David Etmenan, NOVUM Hospitality

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1. 00:00
   Katharina Beatriz Varga

   Wir haben ja schon eine schöne Einführung bekommen, gell, Ronald?

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2. 00:02
   Ronald M. Arndt

   Dass er wieder 15 Stunden gearbeitet hat und gerade hier.

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3. 00:06
   Katharina Beatriz Varga

   Und nicht in der Woche, sondern am Tag.

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4. 00:08
   David Etmenan

   Ich liebe es zu arbeiten. Ja?

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5. 00:11
   Ronald M. Arndt

   Absolut. Von wem hast du das?

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6. 00:12
   Katharina Beatriz Varga

   Du bist auch bekannt in der Branche.

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7. 00:14
   David Etmenan

   Tatsächlich von meinem Vater.

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8. 00:15
   Ronald M. Arndt

   Denke ich mir.

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9. 00:16
   David Etmenan

   Bin gut in seine Fußstapfen eingetreten.

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10. 00:18
    Katharina Beatriz Varga

    Das ist vererbbar, gell?

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11. 00:19
    David Etmenan

    Absolut. Hätte ich nicht gedacht.

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12. 00:21
    Ronald M. Arndt

    Wenn du uns jetzt noch sein Alter verrätst, dann kann ich zurückrechnen, wie alt du warst, als 1988 das erste Haus aufmachte.

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13. 00:27
    David Etmenan

    Ja, mein Vater ist 80 Jahre alt. Und 1988 das erste Haus aufgemacht, und ihn hat es dazu verleitet, ein Haus zu erwerben, Häuser zu erwerben und die selbst zu betreiben, also eher nicht risikobehaftet. Und wir durften schon relativ früh daran teilnehmen und partizipieren, wie so was ist, wenn man Gastgeber ist und im Hotel Gäste eincheckt, aber auch sie begeistert.

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14. 01:02
    Katharina Beatriz Varga

    Also mit der Haltung schon aufgewachsen? Absolut.

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15. 01:06
    Ronald M. Arndt

    Also mit einem Haus ist man natürlich noch sehr stark der Gastgeber, die Gastgeberrolle, so wie man sich die ja da wünscht. Ich habe hier gerade bei euch das kleine Diagramm gesehen. Ja, 1988 1, 2010 15. 2017 93 und 2023 126. Das hast du alles irgendwie in irgendeiner Form mitgemacht und mitbekommen, ja, und nicht nur du.

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16. 01:35
    Katharina Beatriz Varga

    Ja, also verdoppeln kann ja jeder, aber ich mache es einfach mehr.

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17. 01:39
    David Etmenan

    Wenn man rückblickend schaut, ist das eine unglaubliche und unfassbare Geschichte und Ja, man verbringt ja seine Lebenszeit in einem Unternehmen, und ich durfte und darf 20 Jahre meiner Lebenszeit seit 2004 im Unternehmen NOVUM Hospitality in zweiter Generation meinen Spirit hier mit beisteuern. Und für mich war schon als, ja, kleiner Junge eigentlich relativ klar, welchen Weg ich auch einschlagen werde. Wie wir es vorhin auch gesagt haben, mein Vater hat es vorgelebt, und ich bin sehr, sehr dankbar für das, was meine Eltern vorgelebt haben. Und wir durften mit unseren Fähigkeiten aber uns auch frei entfalten. Das ist auch eine sehr unübliche Gangart, ja, dass man nicht exakt das machen muss, gerade im Unternehmen, wie die Familienregeln dann auszuschauen haben. Und meine Passion und meine Vision war, eine erstmal deutschlandweite Hotelgruppe zu launchen. Und wenn man in der— also du, deine Vision war dann, ja, genau, meine Vision. Und natürlich versucht man auch mit dieser Vision viele zu begeistern. Und auch dieser Dank und Lob ist nicht nur an meine Eltern gerichtet, sondern auch an meine Geschwister und an meine Familie, meine Kinder, meine Frau. Und das sind diejenigen, die einen supportet haben, das auch so umsetzen zu können, weil sie alle committed sind. Und natürlich ist es nicht immer rosig, man ist auch nicht immer einer Meinung.

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18. 03:37
    Katharina Beatriz Varga

    Ja, aber das ist ja auch gut so.

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19. 03:39
    David Etmenan

    Das ist aber auch gut so. Ja. Aber wie schon gesagt, und wie du gerade dieses Balkendiagramm hervorgehoben hast, ja, wir haben ursprünglich hier in Hamburg St. Georg, hier ist die Keimzelle begonnen, und eine der prägenden Situationen war die IT, das Investment in die IT. Und das war schon der erste Reibungspunkt zwischen Geschwistern und Vater. Und ich habe auf der Internorga mit einer Hotelsoftwarefirma und einer IT-Beratungsfirma den Auftrag erteilt. Das waren 100.000€, und für uns war das eine sehr, sehr große Investitionssumme im Bereich IT eine quasi Multi-Property-Edition als Softwarelösung einzusetzen, um Hotels zentral übergreifend zu betreiben. Und so fing das ja rasante Wachstum außerhalb von Hamburg dann statt. Und dieses rasante Wachstum war dann auch so prägend für mich, dass ich so ein bisschen auch alleine expandieren durfte und konnte.

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20. 05:12
    Ronald M. Arndt

    Von welchem Jahr sprechen wir jetzt?

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21. 05:14
    David Etmenan

    Wir reden vom Jahr 2010.

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22. 05:17
    Katharina Beatriz Varga

    Da würde ich gerne vorher noch eine Frage stellen: Wie hat denn dein Vater reagiert, oder deine Eltern, wie du von deiner Vision erstmal erzählt hast? Ja, ich würde gerne deutschlandweit eine Hotelgruppe launchen.

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23. 05:29
    David Etmenan

    Ich würde mal sagen, sie haben immer wieder gesagt, arbeite nicht so viel, ja. Und Visionen, die man in sich auch trägt, die möchte man umsetzen. Daher gab es natürlich auch Familienmitglieder, die diesen Weg mitgesteuert und mitbegleitet haben, wie meine Schwester, die auch eine sehr große Rolle im Bereich der Expansion gespielt hat. Aber erzähle ich später noch noch ein paar Worte dazu. Aber ja klar, natürlich wurde das mit einer gewissen Skepsis und auch einer gewissen Gefahr, Risiko, ja, bewertet, weil meine Strategie auf einer Asset-Light-Strategie beruhte, Miet- und Pachtverträge zu unterzeichnen, wo eine große Nachfolgeregelung gerade in der deutschen privaten Hotellerie existierte. Und daher auch das Stichwort Digitalisierung, zentrale Datenmanagementstrukturen einzusetzen, war in der damaligen Zeit auch das richtige Instrument, um als Kooperationsgruppe agieren zu können. Und diese Skalierung durch zentrale Schlüsselabteilungen hat uns dann dazu bewegt und auch diesen Push gewährt, Häuser in solch Konstellationen dann zu übernehmen. Und da wollte ich auch gar nicht erstmal Hotels erwerben, weil ich natürlich auch aus betriebswirtschaftlichen Aspekten das in der Form nicht leisten konnte. Ich selber habe BWL studiert in Elmshorn und habe in diesem dualen Studium viele Dinge auch im hoteleigenen Familienunternehmen umsetzen Und mein Passionsbereich war immer die Zahlenebene, weil das sehr messbar ist, und auf der anderen Seite der Vertrieb. Und durch diese zwei Schlüsselbereiche, die ich verantworten und vertreten durfte, haben wir natürlich sehr hohe, gute Auslastungsquoten gerade in Hamburg erzielt und erreicht. Und ich bin auch sehr dankbar, dass wir, dass mein Vater so, so weise war und in Hamburg investiert hat, ja, und nicht in einer C-Destination, sodass wir auch diese nötige Firepower haben. Und daher auch meine Dankbarkeit. Ohne diesen Background aus Hamburg außerhalb zu wachsen, wäre auch in meinen jungen Jahren so gar nicht denkbar gewesen. Das heißt, das dieser Background war schon sehr, sehr wichtig, auch bei Eigentümervorstellungen, wo wir eben halt im Pitch waren, dass man eben halt in Hamburg eine Hotelexpertise quasi vorzeigen konnte. Und so ist dann aus diesem besagten Jahr 2010 das erste Hotel außerhalb von Hamburg entstanden, wo ich dann auch meine eigene Holding quasi gegründet habe und damit letztendlich ein Haus nach dem anderen über die Asset-Light-Strategie übernommen habe. Und der Fokus war auf die Big 7. Also das war dann auch prägend, ja, dass man in diesen Städten letztendlich das Wachstum forciert hat. Und ja, in dieser Zeitachse, 4 Jahre später, lagen wir dann auf quasi diesem Balkendiagramm irgendwo bei 60 Hotels.

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24. 09:28
    Katharina Beatriz Varga

    Und also hat sich neben der Skepsis auch das Vertrauen gelohnt, dich das machen zu lassen.

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25. 09:32
    David Etmenan

    Absolut. Und dann kam natürlich auch, Katrin, wie du es gerade zusammenfasst, das positive Feedback und wie stolz man auf das Erreichen dieser Vision und der Ziele war. Aber in mir steckte ständig das positiv Unzufriedene. Denn natürlich hat man mich unter anderem auch ja aus der externen Wahrnehmung als Hotelübernehmer deklariert, der auf der einen Seite nur auf Wachstum ausgerichtet ist und auch das Wachstum über jeden Preis ausbauen und auch Zahlenmenschen, Vertriebler nicht so weit weg, wo ich natürlich immer geschmunzelt habe, denn keine laufende Bank und Institut würde ein Unternehmen begleiten und Risikobewertungen, sage ich mal, vollziehen. Um ein Unternehmen in eine falsche Richtung zu begleiten. Also dazu gehören nun mal auch intakte Zahlen und man baut sich eine gewisse Bonität auf durch das quasi Erreichen der entsprechenden Unternehmensziele.

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26. 11:04
    Katharina Beatriz Varga

    Absolut.

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27. 11:05
    David Etmenan

    Und mit meinem damaligen CFO, der auch quasi einen Beitrag im Hinblick quasi des Wachstums geleistet und getätigt hat, haben wir natürlich durch Paneldiskussionen, aber auch durch gewisse PR unser Profil letztendlich auch außerhalb des Spektrums bekannt gegeben, dass wir über eine sogenannte Asset-Light-Strategie wachsen wollen. Und natürlich auch die Beratungshotelgesellschaften haben Gehör geschenkt, aber auch Anwaltskanzleien, die eben halt spezialisiert im Hotelbereich sind. Und somit hat sich ein sehr großes Netzwerk in einer sehr kurzen Zeitachse etablieren können, was dazu beigetragen hat, dass das Unternehmen von Jahr zu Jahr, von Stufe zu Stufe weiter wachsen und gedeihen konnte. Und gerade im Jahr 2014 war dieser Impuls, positiv unzufrieden zu sein. Ich möchte was, was Neues machen und nicht nur immer Hotels in einer Generationsnachfolgeregelung übernehmen. Und da kam dann die Winters Hotelgruppe auf den Tisch in einem Bieterprozess. Und das war so dieses, dieser Schlüsselmoment, wo ich gesagt habe, wow, die haben in derselben Zeitachse 7 Hotels aufgebaut. Ich durfte in derselben Zeitachse knapp 45 Hotels aufbauen. In der Tat kann heute der Größere den Kleineren übernehmen. Aber meine Lernkurve war 4-Sterne-Hotels direkt in Berlin-Mitte, Conversions oder Neubauten mit einer deutlich größeren Anzahl an Zimmern pro Hotel, also Effizienzsteigerung und 4-Sterne-Kategorie. Und das war für mich sehr, sehr prägend, denn wir durften in diesem Bieterprozess neben sehr renommierten, alteingesessenen Hotelgruppen mitbieten und haben dieses, diesen Deal konnten wir uns dann schlussendlich sichern. Aus 2 Aspekten: Familieninhaber geführt, wer würde die Runden gegenüber den Eigentümern drehen wollen, um sich als neuen Übernehmer quasi der Miet- oder Pachtverträge vorzustellen. Und wie sind die heutige, oder wie war damals die damalige Konstellation? Es war auch ein Familienunternehmen, welches diese kurzen und agilen und inhabergeführten Werte mit sich trug. Und das Momentum und diese Lernkurve Hat mich dann dazu veranlasst, zu meiner Schwester und zu meinem damaligen CFO zu gehen und zu sagen, wir werden jetzt künftig über Neubauten wachsen. Wir werden nur noch überwiegend den Fokus auf Neubauten setzen. Und dann, und die beiden, der eine gesagt, ach, das ist doch so anstrengend und so viel Arbeit, und bis das Hotel dann errichtet ist, Ja, und meine Schwester hat gesagt, machen wir. Und damals war sie fürs Projektmanagement verantwortlich und hat neben den Häusern, die wir immer im Bestand übernommen haben, die Konversion, die Refurbishments umgesetzt, sodass wir im Grunde genommen dann auch die Produkt-Upgrades hatten. Aber ja, wir haben dann den Fokus auf Neubauten gesetzt und aus Vintas wurde dann die Select Hotel Marke, die wir dann ins Leben gerufen haben als 4 Sterne. Wo wir dann natürlich auch andere Segmente im Wettbewerb, also eine Mehrmarkenstrategie, bespielt haben. Ja, und dann gab es erstmal hinter den Kulissen die Standortakquisition, und dann gab es wieder Paneldiskussionen. Wir sind im Jahr 2016, ja, dann kommen die ganzen Lifestyle-Brands. Und ich habe mich extrem stark damals von Generator Hostels inspirieren lassen, von Airbnb inspirieren lassen, und bin dann zu meiner Schwester gegangen, habe gesagt, du Samira, wir brauchen Lifestyle Brand. Und wir hatten die Standorte, wir hatten auch die Mietverträge, die wir gesichert haben. Aber beim Entwickeln, wie ich zuvor gesagt habe, 3 Jahre bis 4 Jahre dauert das ganze Thema mit Baugenehmigung und Baurecht schaffen, dann das ganze Thema umzusetzen, sodass wir dann 2016 die Marke The New kreiert haben. Wir hatten Standorte, aber wir hatten auch die Marke. Normalerweise hat man die Marke und dann sichert man sich Standorte. Ja, und dann zum IHIF 2017 haben wir unser Markenvideo gelauncht. Wir hatten 25 Standorte schon und haben dann just in diesem Jahr angefangen, Ende 2017, Anfang 2018, das erste The New Cobbles in Essen zu eröffnen. Und das war eine Wahnsinnsleistung, denn die prägenden Schlüsselmomente, die einen dazu dann bewegen, nach, nach mehr und sich weiterzuentwickeln, waren diese Zeitachsen, die ich euch so ein bisschen in der Historie gerade versuche, auf diese Reise mitzunehmen. Und ohne das Wintersportfolio hätte ich niemals auf die Idee gekommen, größere Hotels im Bereich von Projektentwicklungen zu sichern, wohlwissend, dass der ein oder andere dagegen war, ich aber diese Vision einer neuen Marke im Kopf hatte, die dann für Schlagzeilen gesorgt hat, da wir 50 Neubauten innerhalb von so einer extrem kurzen Zeit gesichert haben. Und natürlich habe ich und wir im Bereich der Expansion, die tätig waren, die Standorte gesichert. Es ging immer schneller, weiter, höher, und da war nicht die Rede davon, dass es ein Stoppschild gibt. Und wir hatten als klassische Hotelgesellschaft, hatten wir eine Projektmanagementgesellschaft in die sich nur um die Projekte gekümmert hat, die federführend meine Schwester dann in die Umsetzung gebracht hat. Und jedes The New sollte individuell sein. The New steht für Native Inspiring Urban, und jedes dieser einzelnen Standorte erzählt die wahre Nachbarschaftsgeschichte an diesem Standort, reflektiert dem gesamten Interior Design, aber auch die Nachhaltigkeitskomponente, dass wir Streetart-Künstler aus der gesamten Welt engagiert haben, die in den öffentlichen Bereichen ihre Kunst verewigen und immer noch diese Patenschaft für Ausbesserungen— und das ist deren Baby quasi, ja— darauf achtgeben, und sie ihre 50%ige Gage an die Stiftung quasi spenden für sauberes Trinkwasser mit Viva con Agua und auch über unsere eigene Stiftung, die wir dann ebenso 2015 ins Leben gerufen haben zu Ehren meines Vaters. Und das sind diese prägenden Momente gewesen, dass zu dem damaligen quasi Case immer auch die richtige Entscheidung zur richtigen Zeit stattgefunden hat.

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28. 19:49
    Ronald M. Arndt

    Weil du es gerade schon angesprochen hast, freue ich mich dann in Essen im Cobalt auch ein erstes gemeinsames Event zu haben mit unserem Partner The Zone. Aber der Name NOVUM, wo kam der her? Wer hat den geschaffen?

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29. 20:01
    David Etmenan

    Der Name NOVUM kam tatsächlich durch meinen Bruder. Wir sind insgesamt 3 Brüder, und mein Bruder hatte die Aufgabe bekommen gehabt, einen neuen Namen zu entwickeln. Und als wir Geschwister nach und nach in die Firmen, in die Firma mit eingestiegen sind, gab es ja auch ein Change Management, wo der Fokus auf neue, renovierende, etablierte Hotels war. Zu Zeiten meines Vaters hat mein Vater Hotels und Pensionen betrieben, und dieser Impuls kam dann durch meinen Bruder Morteser, der dann diesen Namen NOVUM ins Leben gerufen hat. Und wir assoziieren damit etwas Neues, ja, relativ dann auch als, ja, geschlossener Kreis den Fokus immer drauf gesetzt zu haben: Wir übernehmen ein Haus, wir renovieren das. Es gibt individuelle Hotels, die wir übernehmen, aber sie haben irgendwo ihren roten Faden durch das Branding und durch die Interior-Design-Gestaltung.

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30. 21:26
    Ronald M. Arndt

    Ja, jetzt blicken wir hier auf die Außenalster. Ja, seit wann seid ihr hier mit eurem Headquarter vor Ort? Wir sind mit der Bank, habt ihr auch im Haus, da musste ich vorher schmunzeln, ne? Eine Bank habt ihr ja gar auch im Haus hier.

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31. 21:40
    David Etmenan

    Ja, das stimmt.

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32. 21:42
    Ronald M. Arndt

    Und die sind unter euch, oder?

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33. 21:45
    David Etmenan

    2. Wir sind 2017, sind wir hier in diese Räumlichkeiten umgezogen. Davor waren wir in der langen Reihe, also auch immer zum Stadtteil Sankt Georg heimisch, sage ich mal, verbunden. War aber auch wichtig, weil es gibt ja auch Mitarbeiter, die pendeln, und wir haben immer darauf sehr großen Wert gelegt, dass wir zentral gelegen sind. Und es hat wirklich sehr gut gepasst, dass wir hier mit Blick auf die wunderschöne Außenalster, hanseatisch hier in Hamburg, diese Räume uns sichern konnten und haben dann den Umzug aus der Langen Reihe in Richtung Alster vollzogen.

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34. 22:35
    Ronald M. Arndt

    Also bei dem, bei der Entwicklung, da muss man sich wirklich ab und an die, die Zahlen ins Gedächtnis rufen. Ich glaube, 420 knapp Millionen Umsatz stehen da, standen da letztes Jahr dahinter. Ja, immer beginnend bei einem Hotel 1988.

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35. 22:50
    David Etmenan

    Ja, wir waren jetzt bei 2017/2018.

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36. 22:54
    Ronald M. Arndt

    Überschaubaren Familiengröße, immer noch.

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37. 22:57
    Katharina Beatriz Varga

    4 Geschwister insgesamt, also die 3 Brüder und eine Schwester.

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38. 23:00
    David Etmenan

    Wir sind insgesamt 6.

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39. 23:02
    Katharina Beatriz Varga

    Aber im Unternehmen?

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40. 23:03
    David Etmenan

    Im Unternehmen, die hier quasi mit agiert haben, waren es 2 Brüder und eine Schwester, die heute ja immer noch dabei ist.

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41. 23:14
    Ronald M. Arndt

    Können wir auch gerade bleiben bei der Samira. Da gab es ja auch Neuigkeiten. Vor nicht allzu langer Zeit. Hast du ja vorhin schon gesagt, also ich glaube, ein bisschen auch der kreative Kopf noch in der Familie. Zahlenmenschen haben wir hier.

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42. 23:28
    David Etmenan

    Du kannst sie als Visionsumsetzer deklarieren. Absolut, ja.

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43. 23:33
    Katharina Beatriz Varga

    Das braucht es auch neben dem Zahlenmenschen.

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44. 23:35
    David Etmenan

    Definitiv, ja, das stimmt.

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45. 23:37
    Ronald M. Arndt

    Auf was hat sich die Familie denn so an unternehmerischen Werten geeinigt? Da muss es ja auch ein Kit geben, der es am Ende auch ermöglicht, dass man zusammen bleibt, Interesse dafür hat, Lust hat, den weiteren gemeinsamen Weg zu gehen.

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46. 23:49
    David Etmenan

    Ja, was, wenn wir von den Familienwerten sprechen, ist für uns sehr wichtig, dass jeder, der seine Arbeitszeit, seine Lebenszeit im Unternehmen verbringt, dass er mit der Offenheit, ja, dass er offen und frei ist. Das ist die erste Säule, die wir jedem einzelnen Mitarbeiter nahebringen. Und der respektvolle Umgang ist für uns die zweite fundamentale Säule, aber auch der ehrliche Umgang, der ehrliche Austausch. Und last but not least ist die bedingungslose Liebe, die Liebe und Hingabe zu dem, was wir tagtäglich machen im Umgang miteinander. Und Samiras Aufgabe als zweiter CEO, in diesem Change Management den Prozess so zu begleiten. Und ich nenne sie den authentischen Menschenfänger. Ich ziehe immer wieder den Hut vor ihr, ja, mit welcher Ausdauer, mit welcher Intensität sie unsere Mitarbeitenden, gerade die in der Hotelfiliale, die Zahlen produzieren und nicht wir hier in der Zentrale. Und ich finde es sehr gut, dass du das ansprichst. Ja, wir hatten hier an der Alster vor Corona 4500 Quadratmeter. Ja, wir hatten 300 Mitarbeiter im Headquarter und dieses Change Management, welches wir seit über einem Jahr jetzt vollziehen, ist natürlich auch getrieben durch die Marktgegebenheiten, die Umstände, von denen wir geprägt sind, wo man ja Weiterentwicklung betreiben muss. Man kann nicht dort stehen bleiben. Ja, wir waren gerade in der Zeitachse höher, schneller, weiter, und dann kam natürlich der Super-GAU, ein etwas für uns alle noch nie vorhersehbares Ereignis auf dem globalen Erdball. Und das hat uns alle geprägt und das hat einen und jedem ja den, den wirklich den Boden unter den Füßen weggerissen. Und wir waren alle geschlossen überzeugt, dass wir die Krise meistern. Und in diesem Konferenzraum haben wir das erste Mal ein, eine, ein digitales Meeting Hier mit dieser quasi Kamera und dem Screen haben wir wahrgenommen, und wir haben gesagt, wir werden jeden einzelnen Arbeitsplatz behalten, obwohl Berater uns andere Dinge geprägt haben, weil wir gesagt haben, wenn wir es nicht schaffen, dann sind wir die Letzten, die hier das Licht ausmachen. Aber wir haben alle fest dran geglaubt, dass wir mit diesen Werten auch gegenüber den Geschäftspartnern, gegenüber den Banken ehrlich agiert, agil reagiert haben und mit einer sehr starken Fokus— mit einem sehr starken Fokus, Konzentration die Krise gemeistert haben. Und in diesem Prozess, wir waren in einem Nebelflug, das ist die komplette Wahrheit, ja, und das weiß jeder von uns, ja, nichts voraussehen. Also Lockdown ja, Lockdown nicht, mal aufsperren, mal nicht aufsperren. Also diese Agilität, die diese Unternehmung mit der Anzahl an Häusern, die du gesagt hast, und dass wir während Corona 36 Neubauten eröffnet haben, pünktlich jedem Eigentümer die Bürgschaft übergeben haben, wenn nicht sogar, ich habe es vorher übergeben, um einfach zu demonstrieren, es ist alles sicher. Und ihr auf der anderen Seite, Entwickler, Projekt- Errichter, müsst euch keine Sorgen machen. Und das verschafft und baut Vertrauen auf. Und wir waren von Beginn an auch zur Expansion sehr transparent mit unseren Finanz— finanziellen Banken. Und das ist extrem wichtig, dass die Partner an der Stelle immer zeitnah abgeholt wurden, auch unsere Mitarbeiter. Die Gespräche, die wir mit den Partnern geführt haben, den Banken, haben wir zeitgleich auch mit unseren Führungskräften und den Hotelmanagern geführt, digital zwar, nicht physisch, aber wir haben sie immer abgeholt. Und das hat auch einen Zusammenschluss noch stärker denn je mit sich gehabt, aber Es sind andere Zeiten gekommen, und dass man dann Prozesse optimiert, Vertriebswege sich noch mal anschaut— und ja, wir haben uns transformiert zu einem großen Unternehmen, das ist absolut richtig. Dieses Jahr knapp an der Milliarde vorbei, es ist sagenhaft, aber da steckt sehr viel Herzblut, sehr viel Arbeit, sehr viel Ja, auch Respekt dahinter vor der Verantwortung.

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47. 29:23
    Ronald M. Arndt

    Und dieser, dass die eine Milliarde kurz einordnen, 417, halbe Milliarde, genau, die halbe Milliarde.

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48. 29:31
    David Etmenan

    Jetzt passiert der Sprung, der sollte dann irgendwann mal kommen.

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49. 29:36
    Ronald M. Arndt

    Endlich mal News im Hotel-Podcast.

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50. 29:40
    David Etmenan

    Ja, aber Wir haben Prozesse angepasst und da kam dann tatsächlich Exporial München. Die erste Familie hat es vorgemacht, Familie Lindner mit dem Hyatt-Deal, weil sie sich ernsthaft auch Gedanken gemacht haben. Vertriebswege, Digitalisierung, Commercial, Loyalisierung. Und so haben wir auch uns Gedanken gemacht. Und ja, wir haben mit allen Großen gesprochen hier in diesem Raum. Aber es ist extrem wichtig, den richtigen Partner zu identifizieren und der, der zuhört, auf allen Ebenen DNA des Unternehmers zu verstehen. Und für mich war immer wichtig, wir haben 5 eigene Marken, meine Entscheidung ist ein einziges Ökosystem, weil mit all den Herausforderungen, die wir heute behaftet sind, ob das Multibrand Operators sind oder ob es kein Multibrand Operator ist. Es ist nun mal die Digitalisierung, ja, KI in aller Munde. Und wir haben dann den Prozess ja Ende '22 begonnen und der zog sich dann bis '23.

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51. 30:59
    Ronald M. Arndt

    Warum?

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52. 31:00
    David Etmenan

    Genau aus dem Grund, weil alle Richtung The New geschielt haben, und man wollte den Aufbau der anderen Marken außer Acht lassen. Und es war mir, es war meiner Schwester, für uns alle auch im Board nicht der richtige Weg. Das führte dann ultimativ dazu, dass IHG der richtige Partner für die NOVUM Hospitality war, weil ein Co-Branding Wir sind weiterhin Inhaber der Marke, wir nutzen aber die gesamten Commercial-Wege des Holiday Inn Brand Portfolios. Das heißt, es wird auch als Collaboration Brand weltweit vermarktet, also auch nicht in Verwechslung mit Holiday Inn. Und dann kam natürlich das maßgeschneiderte Konzept Ghana, Midscale, 3 Sterne in Europa, wir dürfen Vorreiter sein.

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53. 32:02
    Katharina Beatriz Varga

    Das hat natürlich perfekt gepasst.

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54. 32:03
    David Etmenan

    Ja, es hat perfekt gepasst, Novum Hotels, Ögotels Select zu Ghana Hotels konvertieren, diese dann Bündelung in der Vermarktung, umgesetzt zu bekommen. Und dann natürlich die Extended Stay, die Long-Stay-Marke, unsere Accura zu Candlewood einzuführen in den deutschen oder auch europäischen Markt. Das war für uns nach deren Präsentation im Juli, sie waren die Letzten von den 5.

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55. 32:44
    Ronald M. Arndt

    Das war dann Juli '23.

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56. 32:45
    David Etmenan

    Das war Juli '23 und wir saßen in der Mitte. Und es kam eine hochkarätige Delegation, nämlich alle Geschäftsführer waren hier am Tisch, und es war Wertschätzung.

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57. 32:58
    Ronald M. Arndt

    Der Tisch ist ja auch lang, ne?

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58. 32:59
    David Etmenan

    Es war richtig lang.

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59. 33:02
    Katharina Beatriz Varga

    David, wie lange hat denn dieser Entscheidungsprozess gedauert, dass ihr euch für IHG entschieden habt?

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60. 33:08
    David Etmenan

    Ganz ehrlich, das war der erste, das erste Meeting im Juli, und da haben wir beide unsere Entscheidung getroffen, Samir und ich.

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61. 33:18
    Katharina Beatriz Varga

    Ihr habt euch in die Augen geschaut und habt schon gewusst, that's it.

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62. 33:22
    David Etmenan

    Deren Erstpager auf deren Pitch-Präsentation war das Co-Branding. Und es war uns so wichtig, das hat euch aus der Seele gesprochen, dass diese Marke, die wir mit so viel Liebe und Achtung aufgebaut haben, dass, dass sie einfach weltweit zum Erscheinen kommt. Und ich kann mich noch erinnern, dass die Karen Shepard von IHG gesagt hat, dass wir diese Marke zum Erleuchten bringen wollen. Und das war dieser Funke, der—

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63. 34:01
    Katharina Beatriz Varga

    das hättest du besser nicht selber formulieren können.

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64. 34:05
    David Etmenan

    Absolut, ja.

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65. 34:08
    Ronald M. Arndt

    Da fehlen mir gerade ein bisschen die Worte, beziehungsweise ich versuche mich in dein Gefühl irgendwie da—

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66. 34:17
    David Etmenan

    ja, es war halt emotional einzustufen.

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67. 34:20
    Ronald M. Arndt

    Einzustufen, na ja klar, weil alles durch die eigene Schaffenskraft da—

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68. 34:25
    Katharina Beatriz Varga

    das Vertrauen, der Respekt auch vor der eigenen Arbeit und vor dem, was ihr selber geschaffen habt, auch untereinander. Es ist ja nicht nur einer, der das entscheidet, nämlich du, sondern es waren ja wirklich Co-Decisions in die gleiche Richtung.

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69. 34:40
    Ronald M. Arndt

    Also ja, wenn ich dich richtig verstehe, ist es dann aber auch alternativlos, ab einer gewissen Größe mit einem Großen zu sprechen?

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70. 34:53
    David Etmenan

    Ich habe mir sehr, sehr—

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71. 34:54
    Ronald M. Arndt

    Lindner hast du genannt, dann kannt ihr—

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72. 34:55
    David Etmenan

    ich habe mir sehr, sehr viele Gedanken gemacht und Es waren ja 5, die sehr ernsthaft großes, starkes Interesse hatten. Aber diese Wertschätzung, Katharina, die du sagst, gegenüber der Marke und auch gegenüber dem, was wir aufgebaut haben, das war der Punkt. Es war wirklich dieser entscheidende Schlüsselpunkt. Und wenn man heute auf der IG-Homepage oder auf der IG One Reward App drauf guckt, Und sich 45 Holiday Inn The News auf deren Brandwall anschaut und sieht, dass das separat vermarktet wird weltweit, das können wir als mittelständisches Unternehmen in der Dimension uns nicht leisten. Und heute verkaufen wir keine Betten, heute verkaufen wir Marke und Emotionen und haben einen professionellen Partner, der mit uns gemeinsam Guidelines stellt, wo die Gäste-Journey anfängt und wo sie endet. Und, ich habe auch mir Gedanken hinsichtlich der Weiterentwicklung NOVUM Hospitality gemacht.

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73. 36:19
    Katharina Beatriz Varga

    Jetzt beantwortest du gleich schon die Frage, die wir noch gar nicht gestellt haben.

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74. 36:22
    David Etmenan

    Und diesen Antrieb im Hinblick von Digitalisierung, im Hinblick von Commercial, im Hinblick von Marketing, Freunde, man muss da ehrlich sein, wir haben unseren Zenit erreicht.

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75. 36:36
    Ronald M. Arndt

    Und das, wer hat den Zenit erreicht?

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76. 36:39
    David Etmenan

    Wir haben unseren Zenit damals erreicht, damals erreicht, als NOVUM, wo, wo wir nicht das quasi Collaboration, diese Collaboration eingegangen sind. Und das musste erstmal allen Managementboardmitgliedern, die in der jeweiligen Silodenke in ihrem Kosmos die Selbstverwirklichung gesehen haben und ihre Daseinsberechtigung. Aber es geht nicht darum, dass wir vereinzelt für uns eine Daseinsberechtigung aufbauen müssen, sondern es geht um die Verantwortung von über 2500 Mitarbeitern. Lieferanten, Hoteleigentümer. Das ist eine Riesenverantwortung. Und denen das dann in diesem Change-Prozess zu erläutern und zu erklären, dass wir einen anderen Weg gehen, dass wir von links nach rechts gehen und die Power der jeweiligen Hotelfiliale aufbauen und eher eine dezentrale Strategie eingehen. Und das ist auch der Grund, warum wir nur noch 1900 Quadratmeter Office Space hier haben. Ja, wir sind nicht mehr 300 hier. Wir sind im Office Headquarter mit 150 Mitarbeitern, weil wir eben halt gewisse Ressourcen anders einsetzen. Business Units werden regional eingeführt, weil die Verbundenheit zu den jeweiligen Hotels eher aufbauender ist, als wenn man hier sitzt und für alles eine gewisse Kompetenz oder Aufgabe oder eine Rolle hat im Bereich von Reservierung, von Gruppenreservierung oder Commercial-Aktivitäten. Und ja, wir sind aber auch in diesem Zusammenhang, haben wir gefordert, und unsere Forderung war Wir möchten ein Expertenteam an unserer Seite haben, dass das Expertenteam von IHG in diesem Change-Management-Prozess uns begleitet. Nicht nur ein Jahr, nicht nur 2 Jahre, sondern dass wir lebenslang an unserer Seite gebundene Experten haben, die all die Schlüsselaufgaben und Prozesse, die ein gemanagtes IHG Hotel ausübt, wir im Herzen auch ausüben. Das heißt, dass die Standards und die Werte, die aufgebaut werden, zu 100% auch von der NOVUM Hospitality bedingungslos akzeptiert werden, aber auch beide Unternehmen auf Augenhöhe einen gewissen Lerngrad auf beiden Seiten erwirken. Und was wir gemacht haben, ist, dass wir das Revenue Management und das Field Marketing Service exklusiv über die IHG Service Departments abgeschlossen haben. Das heißt, wir haben unseren Director of Revenue weiterhin bei uns, aber der Director of Commercial auf der Seite von IHG, welcher ausschließlich unser Portfolio betreibt und betreut, letztendlich diesen ganzen Integrationsprozess mit begleitet, und unsere Revenue-Mitarbeiter ein Assessment eingegangen sind, wo sie dann nach und nach übernommen worden sind, so dass alle nach einer Struktur und nach einer Maßgabe arbeiten. Und im Marketing ist es genauso, weil die gleiche Sprache sprechen dann am Schluss. Exakt. 360 Grad, keine Silos, sondern alles ist in einem, und ich nenne es jetzt auch mal in einem Tech-Konzern, ja, durchdacht. Und das verschafft uns die Firepower, dass wir an Systeme angeschlossen sind, die innovativ sind, die gut sind, die robust. Aber wir dürfen auch Mitsprache, mitsprechen. Wir haben ein Mitspracherecht. Wir können, wir sind in Ausschüssen, wo wir regelmäßig 4-mal im Jahr uns treffen, uns austauschen, auch über die IG Owners Association, wo wir auch Mitglied sind, auf der Europaratsebene. Und das macht so unfassbar unheimlich Spaß, weil wir Dinge dann auch bewirken, die einen Impact für die Gesellschaft mit sich tragen und nicht nur für uns, sondern es ist ein Benefit für alle.

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77. 41:22
    Katharina Beatriz Varga

    Ja, und die Marke lebt weiter. Also das ist ja auch genau der Grund, warum ihr in den Entscheidungsausschüssen weiterhin mit drinnen seid und das auch so wichtig war. In unserem kurzen Vorgespräch hast du ja gerade die ganzen Change-Management-Prozesse angesprochen. Die unterschiedlichen. Welches waren denn so die ersten, mit denen ihr konfrontiert wurdet?

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78. 41:44
    David Etmenan

    Software.

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79. 41:46
    Katharina Beatriz Varga

    Ja, einer der größten Umzüge.

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80. 41:47
    David Etmenan

    Einer der größten Umzüge. Vieles wird über die Cloud, also alles cloudbasierte Technologie eingesetzt. Aber natürlich auch, dass die entsprechenden Standards des Onboardings, und das hatte ich ja zuvor erwähnt, da hat Samira ein ausgewähltes Team aufgebaut aus der NOVUM Hospitality School, aber auch aus dem Commercial, aus dem Operations, die dafür beigesteuert haben, gebündelt, kanalisiert jedes Hotel quasi im Zuge des Onboardings abzuholen. Das heißt, wir haben hier Phasen. Unsere Phasen sind in 3 Phasen unterteilt. Phase 1, waren unsere Holiday in the News. Mit dem ersten Mitte bzw. am 4. Juni haben wir angefangen. Am 14. April haben wir die Vereinbarung unterzeichnet. Das ist schon unfassbar, in 200 Tagen 45 Häuser onzuboarden. Das heißt, wir haben erstmal mit der Dosierung langsam angefangen. Wir haben gemerkt, die Prozessstraßen laufen.

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81. 43:01
    Katharina Beatriz Varga

    Also dein langsam.

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82. 43:02
    David Etmenan

    Das ist Samiras langsam. Wir haben ja gemeinsam, um ehrlich zu sein, also 2 Tage danach im IHIF haben wir uns dann hier wieder getroffen, zusammen mit der IHG und dem Commercial Team, und dann haben wir unseren Rollout-Plan definiert und der Longstop ist zum 31.12. getaktet. Wir sind aber Ende Oktober mit allen Holiday Inn The News ongeboardet gewesen, und das hat uns noch mal so viel Puffer verschafft, dass wir dann die Ghanas jetzt auch im November onboarden anstatt im Januar. Natürlich fragt man sich, warum und wieso. Wir wollen ein Ecotech-System haben, wir wollen ein Environment haben, und ein Change Management dauert 36 Monate. Und wenn wir zumindest über eine Systemsoftwarelandschaft agieren, heißt es ja noch lange nicht, dass wir am Ende sind, sondern das ist dann erst das Werkzeug am Frontdesk. Und es gibt ja auch noch Systeme, die hinter dem Desk angeschlossen werden müssen. Wie schon gesagt, wir wollen alles so umsetzen wie es die Großen vorlegen. Und das ist das Schöne. Du hast vorhin von Multibrand-Operatoren gesprochen. Für mich ist das keine Option. Das ist nicht Fisch, nicht Fleisch. Und wir wollen ein Unternehmen, ein familieninhabergeführtes Unternehmen sein, welches sich einer Tech-Plattform quasi vollumfänglich quasi und bedingungslos im Hinblick der Zusammenarbeit einlässt, damit die Identifikation, das Identifizieren von, von Standards, von herausarbeitenden neuen innovativen Denken gemeinschaftlich aufgebaut wird, dass man gehört wird. Und wir sind weltweit der größte Partner Ich war gestern Abend auf der IG-Website und bin mal durch die ganzen Destinationen gegangen.

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83. 45:16
    Ronald M. Arndt

    Bist du jeden Abend, oder?

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84. 45:18
    Katharina Beatriz Varga

    Ja, nicht nur gestern.

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85. 45:21
    David Etmenan

    Sagte ich meiner Frau auf dem Bett, ja, boah, Schatz, schau dir das mal an, wir sind jetzt überall live. Das ist unfassbar, das ist herrlich. Ja, und dann sagt sie, du kannst echt stolz auf dich sein, ihr könnt stolz auf dich sein. Du und Samira. Und ja, absolut, wir sind stolz auf das Team. Wir sind stolz auf jeden Einzelnen, der in diesem Change Management gesagt hat, hey, wir gehen diesen Weg. Und ja, es gab auch welche, die sich nicht damit identifizieren konnten. Und das ist total in Ordnung, total legitim. Warum? Man möchte frei sein und man verbringt seine Lebenszeit hier im Unternehmen. Und wir haben so wundervolle Hotelmanager. Diese Ghana-Onboardings, die wir jetzt vollzogen haben, gestern haben wir beide Manager besucht, umarmt, die Teammitglieder, durchs Haus gegangen. Wir waren unexpected wieder eine Woche vor dem eigentlichen Tag Deswegen meine ich, euer langsam ist eine eigene Definition.

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86. 46:34
    Katharina Beatriz Varga

    Die Geschwindigkeit habt ihr selber definiert.

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87. 46:37
    David Etmenan

    Ja, und das Schöne ist, dass das, was wir sagen, das halten wir ein. Unser Wort. Wir sind ein Commitment eingegangen. IHG ist ein Commitment eingegangen. Und wir haben diesen respektvollen, ehrlichen Umgang. Und das war hier keine Salesnummer, wo man einfach nur einen Deal eingetütet hat, sondern es geht hier um Verantwortung. Und Verantwortung gegenüber den Gästen, Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern, Verantwortung gegenüber uns selbst. Und das macht Spaß. Das macht Spaß und Freude zu sehen, wie das Ganze in die richtige Richtung geht und wie eben halt andere Systeme runtergefahren werden, die wir schon 20 Jahre im Einsatz hatten. Und die Systeme, die wir vor 20 Jahren im Einsatz hatten, die sind leider nicht mehr en vogue. Und das ist ein ehrliches Feedback, was man sich selbst geben muss. Und der, der das noch nicht eingesehen hat als Unternehmer, das obliegt wieder seiner eigenen Unternehmensführung, seinen eigenen Skills, ehrlich genug zu sein, welche Stärken und welche Schwächen man im Unternehmen hat. Und deswegen fühlen wir uns, wir fühlen uns sehr, sehr angekommen, glücklich, weil wir es mit Profis zu tun haben, Experten, wo ein beidseitiges Learning stattfindet. Und das macht die Sache rund.

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88. 48:05
    Katharina Beatriz Varga

    Und das zu akzeptieren, dass es ein Learning ist für beide Seiten, genau, mit professioneller Expertise.

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89. 48:11
    Ronald M. Arndt

    Diese Freude, diesen Spaß, den du gerade zum Ausdruck gebracht hast, in der Zusammenarbeit, ja, das Hat es mir gefallen, weil ohne den geht's, kann man solche Dimensionen eben auch nicht erreichen. Du musst einfach Spaß machen.

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90. 48:28
    David Etmenan

    Wir haben vorhin gesagt, es gab eine Zeit, wo man noch nicht zu 100% wusste, wohin geht die Reise, aufgrund von Unwägbarkeiten, und Wir sind committed. Wir sind, wenn einer fragt, wir sind lebenslang committed, denn es kommen neue Entwicklungen zustande, die wieder einen Vertragsabschluss mit sich tragen. Und das ist eben auch die entscheidende Antwort auf viele Fragen. Wir wollen eine lebenslange Zusammenarbeit und wir sind eine lebenslange Zusammenarbeit eingegangen. Zwar hat die Laufzeit 30 Jahre, ja, aber wir werden revolvierend neue Verträge unterzeichnen. Und wir streben als Familienunternehmen an, neue Projekte, hatte ich gesagt, nachhaltig, gerade auch die Komponenten, die im Bau für eine Immobilie sehr wichtig sind, angefangen von Solarpanels, angefangen, dass wir Wallboxen mit in unsere Bau- und Qualitätsbeschreibung einführen, aber auch das nachhaltige Denken. Das sind alles noch mal Komponenten, die für uns so wichtig sind, aber auch für den Kunden, für den Konsumenten. Und es macht einfach Spaß, ja, es macht Spaß, Neues zu kreieren und Spaß, mit einem großen Team, welches weltweit agiert, Prozesse aufzubauen, wo man gemeinsam neue Standorte bespricht, diese Standorte gemeinsam in die Umsetzung bringt. Und ja, wir auch werden im Hinblick der strategischen Ausrichtung natürlich perspektivisch auch Hotels quasi selber errichten, so dass wir diese Transformation von einem klassischen Hotel-Mietvertragspartner in Transformation zum Owner-Operator positionieren, so wie damals in den, ja, Fußstapfen meines Vaters die Hotels im Eigentum, weil risikoresistenter. Und na klar, man lernt im Leben dazu, geistiges Wachstum, und ich bin nicht der Mensch, der vor 4 oder 5 Jahren hier sitzt, sondern man hat sich weiterentwickelt und man geht keine Risiken ein. Ja, die Frage, die du zuvor gestellt hast: Ich bin Risiken eingegangen, weil es mir egal war, weil ich gesagt habe, es gibt nur schneller, geht nur schneller, höher, weiter. Und wenn mal einer gefragt hat, habe ich gesagt, ja, vielleicht an einem Standort kann es mal passieren, dass etwas Unvorhersehbares passiert, aber doch nicht auf der gesamten Welt. Und das bringt einen auch zum Umdenken, das erdet einen. Und ja, wir werden keine risikobehafteten Geschäfte eingehen und transformieren diese Unternehmung in den nächsten 10 Jahren zu einem Owner-Operator, der im Grunde genommen kontrolliertes Wachstum, nachhaltiges Wachstum aufbaut, weil wir nicht eine Sekunde lang daran grübeln, ein Lebenswerk zu verkaufen, zu veräußern, sondern wir wollen das so professionell veredeln, dass sogar die dritte Generation daran partizipieren kann und heute schon die Freude erweckt, wie toll das Ganze ist, weil sie das live miterleben durfte. Ich habe ja ein Commitment, auch mit denen bin ich eingegangen. Sie wissen, und jetzt kommt so ein bisschen die Antwort, warum ist die Pace so hoch? Mein Commitment ist, dass ich bis zum 1.1.2026 so viel arbeiten darf. Ja, ich setze es aber auf den 30.06.2025, weil dann sind alle Hotels ongeboardet. Und habe dann natürlich mehr Zeit, auch mehr das Work-Life-Balance zu genießen, auch im Kreise der Familie. Und das ist etwas, was auch noch mal so einen positiven Impact auf sich hat.

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91. 53:15
    Katharina Beatriz Varga

    Was wäre die Hotelwelt ohne dich geworden? Also Gab es diese Sekunde, wo du mal drüber nachgedacht hast, was anderes zu machen?

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92. 53:22
    David Etmenan

    Nein.

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93. 53:23
    Katharina Beatriz Varga

    Gab es eine Alternative?

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94. 53:24
    David Etmenan

    Ich bin durch und durch Hotelier.

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95. 53:26
    Katharina Beatriz Varga

    Weil du musstest ja nicht, hast du ja am Anfang gesagt.

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96. 53:29
    David Etmenan

    Wenn du mit mir eine Hotel-Inspektion machst, dann fange ich an, ich laufe mit dir das Treppenhaus hoch, mache die Poste auf.

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97. 53:40
    Katharina Beatriz Varga

    Richtest die Salz- und Pfefferstreuer richtig auf den Tisch.

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98. 53:45
    David Etmenan

    Zimmer, von den Zimmern geht's einmal runter, ja, in Back of the House, sich das alles anzugucken, dass es gepflegt, dass es ordentlich ist, dass es strukturiert ist. Ich bin ein sehr strukturiert denkender Mensch, ich bin sehr strukturiert, und es bereitet mir eine Freude, wenn ich dann auch die Hotels in der Form erleben darf, und aber auch die Mitarbeiter dieses Mindset aufbauen und auch leben, authentisch. Ich war gestern ja, 2 Hotels haben wir gemeinsam mit der IHG und Samira besucht, die wir zu Ganas gebrandet haben. Wir wollten gar nicht los, wir wollten da bleiben, und wir haben uns so wohl gefühlt, und wir waren einfach mega stolz auf das Team, weil auch ein Rebranding hat natürlich sehr, sehr viele Prozesse, Aber auf der anderen Seite, auch die NOVUM Hospitality hatte eine Pace von Hoteleröffnung, wo wir ja auch selber eine Struktur von Opening-Checklisten über Opening-Checklisten verfügt haben. Und heute natürlich auch das Feedback wieder von der IHG: Das ist Wahnsinn, wow! Und wir haben halt gesagt, wir kennen nichts anderes.

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99. 55:04
    Katharina Beatriz Varga

    Und eure Kinder, die nächste Generation, zeigen die schon Interesse?

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100. 55:08
     David Etmenan

     Ja, ja, die zeigen Interesse. Die zeigen Interesse. Aber mir war persönlich wichtig, dass man die Kinder nicht quasi in diese Richtung aktiv lenkt, sondern sie sollen die Werte, die ich zuvor gesagt habe, aus freien Stücken die Motivation besitzen, hiermit anzupacken. Und jeder ist herzlich willkommen und jeder kann sich auch in dem Bereich frei entfalten, wofür er seine Daseinsberechtigung, aber auch seine eigene Passion sieht. Das ist extrem wichtig, dass man jeden frei entscheiden lässt. Und nicht: Du musst.

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101. 56:02
     Katharina Beatriz Varga

     Uns fallen noch so viele Fragen ein, oder? Wir könnten noch Stunden drüber reden.

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102. 56:04
     Ronald M. Arndt

     Welches Commitment bist du gegenüber deiner Familie eingegangen?

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103. 56:07
     David Etmenan

     Ich bin das Commitment gegenüber meiner Familie und mir selbst eingegangen, dass ich Mitte nächsten Jahres für die Familie Ende des Jahres mehr arbeiten darf. Ich bin ein Genussmensch. Ich liebe es zu reisen. Ich liebe es, mal Rennen zu fahren. Ich liebe es, mit der Familie Zeit zu verbringen. Wir reisen hin und wieder natürlich, aber auch das Reisen ist von Erreichbarkeit aufgrund des Commitments auch gegenüber IHG ein anderes Reisen, wenn ihr versteht, was ich meine. Und man möchte natürlich dann auch in der Zukunft, wenn man dann reist, nicht erreichbar sein. Und das aber auch alles aufgrund der, des Versprechens, was wir der IHG, aber auch unseren Mitarbeitern gegeben haben. Wir wollen die Pace hochhalten, wir wollen die Deadlines wahren, und das macht uns einfach glücklich, wenn wir das Endziel erreicht haben, weil wir dann alle eine Sprache sprechen.

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104. 57:13
     Ronald M. Arndt

     Eure Stiftung trägt den Namen deines Vaters, Nader Etmenan.

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105. 57:20
     David Etmenan

     Ja, es war auch eines meiner, ja, Visionen. Und die Stiftung setzt sich ja für überwiegend Kinder ein, die in jeglicher Hinsicht eine Unterstützung benötigen, ob Bildung, medizinisch, therapeutisch. Und wir hatten es vor 15 und 16 auch den Justizsenator als Stiftungspaten, der von Beginn an gesagt hat, ich empfehle Ihnen, kooperieren Sie. Und so sind dann auch in der Zeitachse von 15, 16, 17 gewachsene Kooperation entstanden mit Viva con Agua oder auch mit Michael Stich, wo wir eben auch vorhandene, ja, Plattformen, die was Einzigartiges, Wundervolles machen, mit unterstützen dürfen, aber auch eigene Projekte quasi kreieren durften und konnten. Ich selber habe ja afghanisch-iranische Wurzeln. Und wir haben sowohl im Iran einige Unterstützungen, die wir tätigen, indem wir Kindergärten unterstützen, wo sie vom Bildungsgrad, sage ich mal, gefördert werden, aber auch ein eigenes Tanzprojekt hier in Hamburg, welches wir fördern, wo aber auch Kinder und Erwachsene mit einem Behinderungsgrad, sage ich mal, in der Hinsicht der Förderung, sage ich mal, abgelenkt werden. Dann ein eigenes Buch auch kreiert. Welches wir auch in unseren Shops in den Holiday in the News mit vermarkten, aber auch jüngst ein eigenes Waisenheim aufgebaut, welches sich in Herat befindet, zwischen, also Grenze Afghanistan und Iran, wo jetzt gerade so die Innenausstattung vollzogen wird, damit das in den kommenden Monaten als eigenes Projekt dann auch live geschaltet wird. Aber auch das ist ganz, ganz wichtig: Mein Vater hat immer gespendet, das hat er vorgelebt. Und so ist dann auch dieser Professionalisierungsgrad der Stiftung entstanden, tatsächlich, dass wir gesagt haben, es soll ein Kreislauf, ein ewiger Kreislauf entstehen, wo im Endeffekt die Erträge die stattfinden, in nachhaltige Förderungen, Unterstützungen eingebracht werden und nicht nur für den Moment etwas Gutes tun in dem Augenblick, dass man sich gut fühlt, sondern das soll ein lebenslanger, unendlicher Prozess sein. Und auch dafür sind wir sehr, sehr dankbar, dass wir eben halt keinen Verein haben, sondern es ist eine Stiftung und sie von der Wertigkeit letztendlich einen sehr hohen Alleinstellungsmerkmal hat. Und unsere Gäste, die im Grunde genommen dann auch auf eine Reinigung verzichten in den Hotels, beteiligen sich dann auch zu einem bestimmten Betrag von 50 Cent, so dass da auch im Grunde genommen man sieht, wer auch dort an der Stelle sich damit mal auseinandersetzt. Wir haben das in unserem TV-Managementprogramm, in den Lift-Landings. Es gibt eine kleine Wand in den quasi Hotels, wo wir auf die Stiftungsarbeit aufmerksam machen. Und das ist auch etwas Großartiges. Wir haben eine eigene Stiftungsmanagerin, die sich um die Stiftung kümmert. Das macht sie auch hervorragend. Meist findet auch diese jetzige momentane Arbeit, ich sag mal, eher digital statt, weil die Stiftungsmanagerin sehr gut eingegroovt ist und die Dinge wirklich sehr autark und eigenständig sehr selbstständig betreiben kann. Wir haben natürlich unsere Stiftungssitzungen, die stattfinden, aber ich muss sagen, sie macht einen sehr tollen Job, einen sehr gewissenhaften Job, und wir sind auch dankbar, dass sie hier ist.

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106. 1:02:09
     Katharina Beatriz Varga

     Die Stiftung sitzt auch hier in Hamburg?

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107. 1:02:10
     David Etmenan

     Ja, die sitzt hier direkt auch bei uns in der Firmenzentrale. Genau, ja.

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108. 1:02:18
     Ronald M. Arndt

     Ich kann nur Danke sagen, David, dass du das alles so mit uns geteilt hast und mit unseren Zuhörern vom Hotel-Podcast.

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109. 1:02:26
     David Etmenan

     Ich bedanke mich für eure Zeit.

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110. 1:02:28
     Katharina Beatriz Varga

     Ja, vielen Dank.

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111. 1:02:29
     David Etmenan

     Hoffe, dass ich euch ein bisschen mit mal auf die Reise nehmen durfte und freue mich auf ein Wiedersehen.

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112. 1:02:37
     Katharina Beatriz Varga

     Ja, ich würde sagen am 1. Juli 2026, oder? Wenn du wieder Zeit hast.

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113. 1:02:42
     David Etmenan

     Nimm mich beim Wort.

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114. 1:02:43
     Ronald M. Arndt

     Abgemacht. Ich verlege meinen Urlaub.

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115. 1:02:50
     David Etmenan

     Sehr gut.

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