Tobias Berghäuser, KPM Hotel & Residences

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1. 00:00
   Ronald M. Arndt

   So, ein neues Gesicht im Hotel-Podcast, ein neuer Name natürlich auch im Hotel-Podcast. Und vielen Dank an der Stelle, Tobias Berghäuser, für die Einladung.

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2. 00:08
   Tobias Berghäuser

   Ja, bitte und herzlich willkommen im KPM Hotel in Berlin.

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3. 00:12
   Ronald M. Arndt

   Ein Haus, das sich dem Thema des weißen Goldes, sagt man ja auch, gewidmet hat. Aber nicht nur dem, nicht nur das. Und ich freue mich, dass wir da heute mal ein bisschen eintauchen.

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4. 00:25
   Tobias Berghäuser

   Ich freue mich auch drauf. Bin immer froh, wenn ich ein bisschen was dazu erzählen darf.

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5. 00:29
   Ronald M. Arndt

   Ja, und zu erzählen hast du sicherlich einiges, denn du bist ja nicht nur Hoteldirektor, sondern gar Gründungsdirektor. Also genau, ich meine, dass niemand so viel über das Haus am Ende weiß und so lange schon dabei ist wie du.

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6. 00:44
   Tobias Berghäuser

   Das ist zu befürchten, ja.

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7. 00:47
   Ronald M. Arndt

   Wann ging es los? Also die Geschichte von KPM, Königliche Porzellanmanufaktur, die reicht ja schon ein paar Jahre zurück.

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8. 00:55
   Tobias Berghäuser

   In der Tat, die reicht bis ins Jahr 1763 zurück. Also wenn man sich vorstellt, was in dieser Zeit geschichtlich alles passiert ist, das ist kaum vorstellbar. Die Geschichte des KPM Hotels geht jetzt mittlerweile 5 Jahre zurück, seit der Eröffnung im September 2019. Ich selbst bin 2015 zunächst als Berater zu der Unternehmensgruppe gekommen. Dazu ist zu sagen, dass Herr Woltmann Eigentümer der Porzellanmanufaktur ist, die er 2006 vom Senat im Prinzip ja vor der Zerschlagung gerettet hat und sich eben ja privat interessiert und investiert, die KPM zu altem Glanz zurückzuführen, und das auch sehr erfolgreich macht. Und wie das eben bei vielen erfolgreichen Unternehmern so ist, gibt's dann im Immobilienportfolio auch Hotels, und es gab hier eben noch ein zu entwickelndes Grundstück auf dem Areal der Manufaktur, oder aus dem ehemaligen Areal der Manufaktur, und Ich bin als Berater zu der Unternehmensgruppe gekommen und habe mich erstmal um die anderen Häuser, oder war mit den anderen Häusern beschäftigt. Da ging es eher um analytische Projekte, die da durchzuführen waren. Und dann ging es eben darum—

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9. 02:13
   Ronald M. Arndt

   Das heißt, das waren auch schon Hotels?

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10. 02:15
    Tobias Berghäuser

    Das waren— es gibt noch weitere Hotels, genau. Und dann ging es darum eben, dass diese Immobilie bewertet werden sollte. Also das heißt, ich wurde dann beauftragt, ein Gutachten für die Immobilie zu machen. Nach dem Gutachten hieß es jetzt, jetzt soll man ein Betriebskonzept entwickeln. Und schon bei der Entwicklung des Betriebskonzeptes haben wir also gegenseitig festgestellt, auch mit dem Bauherrn, dass wir gut miteinander können und dass das ein Juwel ist, was wir hier schaffen können, was viele besondere Dinge hat. Und für mich war natürlich das Spannende aus— ich hatte zwar auch während meiner Beratertätigkeit immer wieder operative Phasen, aber Es war schon spannend zu sagen, jetzt ziehe ich die Trainerjacke aus, ziehe mir ein Trikot an und versuche selbst auf dem Platz das Tor zu schießen und nicht mehr an der Seitenlinie zu stehen und den anderen zu sagen, wie sie das Tor schießen müssen. Und das ist eben schon was, was mich persönlich herausgefordert hat. Und darüber hinaus ist es einfach ein sehr spannendes Projekt, wo wir sehr viele Freiheiten hatten in einem sehr spannenden Hotelmarkt. Berlin ist nicht einfach. Das heißt, wir haben uns da schon sehr viele Gedanken im Vorfeld gemacht, wie wir uns positionieren, damit das dann auch ein Erfolg wird.

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11. 03:30
    Ronald M. Arndt

    War von Anfang an klar, dass auf dem Trikot dann auch KPM draufsteht, oder?

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12. 03:35
    Tobias Berghäuser

    Das ist eine sehr gute Frage. Nein, das war es tatsächlich nicht. Also Ziel war es für uns, ein, ein, das richtige Hotel am richtigen Standort für den richtigen Gast zu kreieren, was dann letzten Endes auch natürlich wieder das richtige Hotel für den Investor ist. Es war überhaupt nicht klar am Anfang, dass das KPM Hotel heißen wird, denn in der Überlegung birgt das natürlich auch ein Risiko, auch für die Manufaktur, zu sagen, jetzt versucht sich die Manufaktur mal in einem Hotel. Ich meine, heutzutage ist das Thema Branded Properties schon ein bisschen weiter fortgeschritten, allerdings auch mehr im Residential-Bereich als jetzt im Hospitality-Bereich. Aber nichtsdestotrotz sieht man anhand dieses Beispiels der Branded Properties immer ganz klar, dass der Halo-Effekt der Marke eben auf die Immobilie übertragen wird. Und das ist schon auch immer eine Herausforderung, weil das natürlich auch die Erwartungen letzten Endes, ob das jetzt der Bewohner ist oder ob das der Gast ist, natürlich in eine entsprechende Richtung geht. Und dann muss natürlich auch performt werden. Für uns war es wichtig, dass wir wie gesagt ein gutes Hotel für den Standort und dann letzten Endes auch ein gutes Hotel als Business Case kreieren und haben uns dann ganz behutsam mit den Werten der KPM auseinandergesetzt und überlegt: Ist es sinnvoll, einzelne Werte auf das Hotel zu übertragen? Wie man jetzt heute sieht, haben wir uns getraut und wir sind auch sehr froh, dass wir das gemacht haben, weil wir glauben, dass wir durch das KPM Hotel der Marke eben auch nochmal einen anderen Zugang geben, die Werte die ich gerade angesprochen habe, sind eben vor allen Dingen so 2 Kernwerte. Zum einen, dass die KPM dafür steht, in jeder Designepoche stilprägend gewesen zu sein, und die hohe Präzision, die ans Handwerk gelegt wird. Und diese 2 Werte haben wir herausgenommen und haben gesagt, also wir möchten ein Hotel bauen, möchten ein Hotel in die Zukunft bauen, das nach Möglichkeit stilprägend ist. Das heißt, wir wollen kein historisierendes Hotel, was man jetzt sagen könnte, also königliche Porzellanmanufaktur 1763, da geht man vielleicht so ein bisschen in den Klassizismus und macht das alles ein bisschen schnörkelig, sondern nein, wir haben da sehr vorwärtsgerichtet gedacht. Und das Zweite, was den zweiten Wert, den wir uns herausgegriffen haben, ist eben diese Präzision ans Handwerk, dass wir sagen, unser Selbstverständnis von unserer Dienstleistung, wir verstehen unsere Dienstleistung als Handwerk. Das ist nichts, was durch Zufall entsteht, sondern das will geformt werden. Das ist etwas Aktives, wo wir aktiv dran arbeiten müssen. Und das sind im Prinzip die Hauptstränge unseres Konzeptes, wo sich alles dran aufhängt.

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13. 06:27
    Ronald M. Arndt

    Ja, und das Handwerk, wir haben heute Morgen die erste Tour zusammen gemacht, ja, ein, ein Baustein, und zwei weitere folgen, glaube ich, noch den Tag über, wo ihr dann einfach immer schaut, ob alles am rechten Platzes. Und das ist ja gar nicht so einfach, sage ich mal, auf der einen Seite Perfektion zu verfolgen, ja, und die dann auch wirklich den Tag über zu gewährleisten. Da muss man schon gut hinterher sein.

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14. 06:52
    Tobias Berghäuser

    Die Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit oder zwischen Theorie und Praxis, also da gibt's ja immer irgendwie ganz viele Spagate, die man zu bewältigen hat. Aber vielleicht kommt mir da so ein bisschen meine analytische Tätigkeit als Berater zugute, dass ich immer versuche, Ich, wenn ich es vergleiche mit dem Autofahren, ich gucke nie auf mein vorherfahrendes Fahrzeug, sondern auf das übernächste Fahrzeug. Und so ist es eben auch in der Hospitality. Wir haben immer nur eine Möglichkeit, vorm Gast zu performen. Und wenn wir das nicht tun, das passiert auch, das ist ganz klar, aber dann brauche ich mindestens den doppelten Aufwand, um das wieder geradezuziehen. Und wenn ich das eben an ganz vielen Stellen multipliziere, dann habe ich da sehr viel Zeit, die ich aufwenden muss, um überhaupt erstmal wieder pari zu kommen. Wenn ich aber versuche, so zu arbeiten, dass ich eben wie gesagt auf das übernächste Thema schaue und sage, wo kann ich denn ansetzen, damit ich gewisse Dinge vielleicht, damit die gar nicht auftreten. Also um das konkret an dem Beispiel zu machen, ich hatte es dir heute Morgen auf dem Rundgang schon erzählt, wenn die Zimmer freigemeldet werden vom Housekeeping, wird jedes Zimmer von der Rezeption nochmal geprüft, bevor der Gast anreist. Mit der Folge, dass zum einen eine Verantwortlichkeit bei den Personen liegt, die am Ende auch die Zimmerkarte rausgeben, und auf der anderen Seite, dass eben die Phasen, wo der Gast eincheckt, aufs Zimmer geht, enttäuscht ist, wieder runterkommt, sich beschwert, was zum einen eben eine große— also das Thema der Enttäuschung eliminieren wir, und diese Zeit, die der Gast aufwenden muss und die wir wieder aufwenden müssen, um jetzt einen Room Move zu machen oder Um das jetzt kurz zu fixen. Also da sind ganz viele Bausteine. Deswegen können wir das auch nicht gänzlich eliminieren. Aber ich sag mal, vielleicht zu 98% können wir das eliminieren. Und auch dieses Thema der Verantwortung bewirkt bei den Mitarbeitern am Frontdesk ein ganz anderes Selbstverständnis für das Produkt, was sie verkaufen. Sie kennen die Zimmer viel besser. Wir haben 172 Zimmer und 172 verschiedene Zimmer. Also es ist nicht, dass wir einen Zimmertyp gemacht haben, ihn 100-mal multipliziert haben, sondern es ist Jeder Grundriss unterliegt einer Individualplanung und dann geht es eben auch darum, dass sich dann daraus positive Synergien ergeben. Also Stammgäste, die tauschen sich aus mit den Mitarbeitern, die Mitarbeiter kennen eben die Zimmerdetails und können dann ganz andere Empfehlungen geben. Und somit entstehen, das hatte ich vorhin auch schon gesagt, für mich eben, es gibt zwei Spiralen. Einmal es gibt Positivspiralen und es gibt Negativspiralen und das ist für mich eben eine positive Spirale, die zum Beispiel durch so einen Anspruch an eine Perfektion dann auch besteht. Und damit schafft man es dann auch eben über den Tagesverlauf, diese Perfektion nach Möglichkeit zu halten.

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15. 09:37
    Ronald M. Arndt

    Ja, du hast gerade schon gesagt, welche Anzahl an Zimmern hier entstanden sind. Lass uns noch mal so ein bisschen gedanklich durchs Haus gehen. Gerade auch bei der Hausführung habe ich natürlich schon den ein oder anderen Porsche im Keller gesehen, in der Tiefgarage. Ich als Stuttgarter habe mich natürlich da noch mal in besonderem Maße darüber gefreut. Aber ich muss auch sagen, dass diese Perfektion und dieser Designanspruch gar in der Tiefgarage untergebracht worden ist.

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16. 10:06
    Tobias Berghäuser

    Das hört nicht auf. Das fängt auch vorm Haus an. Also ich weiß nicht, ob es dir aufgefallen ist. Wir haben wirklich so den roten Faden, der sich erkennen lässt, dass wir zum Beispiel der Rindenmulch, der die Bäume umsäumt vor dem Haus, der ist rot. Unser Garagenboden ist rot und der Rindenmulch, der sich auf der Dachterrasse wiederfindet, ist wieder rot. So gibt es viele Punkte, die man, die man wiederfindet. Aber ja, du hast das schon angesprochen, also am Ende die, den, den Anspruch an eine Perfektion. Ich finde, Perfektion ist immer ein sehr großes Wort, dass wir sind auch nicht perfekt, aber wir haben, wir heben den Anspruch, uns zu bemühen, Perfektion irgendwann zu erreichen. Und da kann man keine halben Sachen machen. Also wir können nicht nachlassen. Wir können nicht sagen, wir geben uns jetzt besonders viel Mühe beim— das fängt ja beim Bau an. Also wie kritisch bin ich in der Abnahme von Silikonfugen oder von Spaltmaßen, von verputzten Wänden? Also wenn ich da schon anfange, möglichst genau zu sein, auch meine Unternehmer fordere, eben sehr, sehr detailgetreu zu arbeiten, Wenn ich also eine hohe Ästhetik an das Optische lege, dann muss ich sehen, dass ich diese hohen Ansprüche eben auch in meinem operativen Betriebsablauf immer wieder einhalte und dass ich das von Anfang an mitdenke. Und es gibt so Beispiele, dass manche Mitarbeiter verdrehen manchmal so ein bisschen innerlich die Augen, was ich auch dann nachvollziehen kann, wenn es darum geht, neue Produkte einzuführen. Aber bei der Vielzahl an Produkten, die der Gast auf seiner Customer Journey sieht und wahrnimmt, die wollen alle kuratiert sein, weil ansonsten wird es beliebig und die, die Linie verbessert sich. Das heißt also, jedes Produkt wird eben wirklich um 360° irgendwie gedanklich gedreht und geschaut, okay, fügt sich das jetzt ein, ergibt das irgendwie Sinn, ist es— und es geht nicht nur um Design, sondern es geht um gewissen Qualitätsanspruch. Du hast Gerade das Thema Porsche angesprochen, auch das Thema von Kooperationspartnern. Für was steht eine Marke? Wo kommt eine Marke her? Wie ist das Auftreten? Wer ist letzten Endes auch die Stilgruppe, die sich in so einer Markenwelt wiederfindet? All das sind Dinge, die wir überlegen, wenn wir neue Punkte machen. Deswegen sagen wir, unser Anspruch ist eben, das Wesentliche in Perfektion zu bieten und Das reduziert dann an manchen Stellen auch so ein bisschen das Angebot, weil wir sagen, wir machen nicht alles, aber wir versuchen, das, was wir machen möchten, wir eben wirklich on point zu machen.

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17. 12:57
    Ronald M. Arndt

    Die Zimmer teilen sich ja auf in Short Stay und Long Stay, also mit Küche etc. Kannst du so ein bisschen was sagen zu eurer Gästeklientel?

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18. 13:08
    Tobias Berghäuser

    Gerne. Also da vielleicht noch mal so ein bisschen von der Hardware gesprochen: Das Haus teilt sich auf in den ersten 4 Etagen auf 112 Hotelzimmer. Die einem klassischen Hoteldesign folgen. Etage 5 bis 7 befinden sich unsere Residences und Suiten. Wir haben insgesamt 46 Residences und 14 Suiten. Die Residences und die Suiten folgen einem anderen Interior Design. Das sind auch andere Interior Designer, haben wir bewusst gewählt, Qua Definition sind wir ein Apart-Hotel, so wie man das auch kennt, irgendwie von Adina beispielsweise. Für mich persönlich sind die Apart-Hotels, das ist so ein Konzept One-Fits-All. Das ist völlig, also völlig gut, aber mir ist es lieber, wenn ich ein klares Produkt habe für Shortstay und klares Produkt für Longstay habe. Das heißt für mich, Ein, sagen wir mal, ein Short-Stay-Gast, der braucht nicht unbedingt eine Küche und der möchte die Küche auch nicht unbedingt sehen und möchte nicht vielleicht neben seinem Bett aufwachen und dann in ein Waschbecken schauen. Gleichzeitig ist es so, dass auch das Nutzungskonzept der Einrichtung völlig unterschiedlich ist. Also das wird in anderen internationalen Metropolen noch deutlicher, wo die Grundrisse der einzelnen Hotelzimmer deutlich kleiner sind, dass eben zum Beispiel ein Longstay-Gast grundsätzlich einen größeren Kleiderschrank braucht, weil er viel mehr, ja, viel mehr Kleidung hat, die er verstauen möchte, dann wird's schon schwierig. Gleichzeitig ist es so, dass sich das, dass der zentrale Einrichtungsbestandteil eines Shortstay-Zimmers immer das Bett ist. Also ist egal, jetzt reden wir mal nicht von Suiten mit abgetrenntem Schlafzimmer, in einem normalen Hotelzimmer ist das Bett immer zentraler Einrichtungsbestandteil und alles andere reiht sich drumherum. Wenn ich aber Longstay wohne, das Wort Wohnen sagt es schon, dann darf eigentlich mein Wohnmittelpunkt nicht das Bett sein. Denn im Longstay kommt es schon mal vor, angenommen, ich bin jetzt Expat, komme aus dem Ausland hierher, dann möchte ich vielleicht auch mal meine Heimatküche für meine neuen Kollegen kochen und das möchte ich vielleicht in meinem Apartment machen. Ja, dann darf es aber nicht so sein, dass wenn ich jetzt Expat bin oder ein Fellowship habe als Wissenschaftler, dass ich meine Gäste auf meiner Bettkante beherberge, so wie im Jugendzimmer, sondern dann sollte es sich genau umdrehen. Das heißt, der Wohncharakter des Zimmers sollte im Vordergrund stehen und das Schlafen sollte sich in dem Hintergrund abspielen. Das ist dann, wenn wir jetzt irgendwie über eine Quadratmeterzahl zwischen 25 und sagen wir mal 35 Quadratmetern inklusive Badezimmer sprechen, ist das schon relativ tricky, weil man hat nicht so viel Platz, um jetzt verschiedene Raumaufteilungen herzustellen. Das geht eben auch, ob man das mit optischen Raumtrennern macht oder, oder, oder. Das hat dann auch mal zur Folge, dass ein Bett zum Beispiel auch mal an der Wand steht. Das würde man im Hotel ja so eher nicht machen, wenn man jetzt nicht ein historisches Haus hat, wo es nicht anders geht. Aber im Neubau hat man es ja in der Regel immer so, dass das Bett freisteht. So, und genau das haben wir versucht umzusetzen. Oder was heißt versucht, wir haben es umgesetzt, gepaart eben in den Residences nochmal mit einem anderen Anspruch oder auch Ansatz an das Interior Design. Wir haben 6 unterschiedliche Designs der KPM aufgegriffen und diese immer wieder in das Zimmerdesign integriert, sowohl über die Farben, über die verwendeten Formen. Also es gibt da irgendwie Schinkel, es gibt Kurland, wo dann eben das Kurlandrelief an der Tapete stilisiert ist und auch im Teppich sich wiederfindet. Wir sitzen jetzt gerade in einem, in einem Schinkelzimmer, wo man den Zuckerkorb hier an der Wand sieht. Wir haben das Bauhaus-Thema, da hast du heute Nacht in der Suite geschlafen.

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19. 17:03
    Ronald M. Arndt

    Genau, werde davon natürlich ein paar Bilder teilen.

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20. 17:05
    Tobias Berghäuser

    Ja, super, genau, dann kann man das sehen, wo sich dann eben auch die Farben und die Formen dann auch wiederfinden. Der Ansatz ist da, dass eben—

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21. 17:12
    Ronald M. Arndt

    habe mich auch über die Leseecke gefreut, wo einfach das ein oder andere Buch natürlich auch zum Thema Bauhaus zu finden war.

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22. 17:16
    Tobias Berghäuser

    So, das wollte ich jetzt gerade sagen, das z.B.

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23. 17:19
    Ronald M. Arndt

    so ein Detail, genau, das Wesentliche in Perfektion.

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24. 17:22
    Tobias Berghäuser

    Danke, danke. Genau, das wollte ich jetzt gerade als Beispiel sagen, dass natürlich dann in so einem Zimmer dann auch die entsprechende Literatur dem Thema zugeordnet ist. Und nochmal zurück zu dem Interior Design, um das kurz abzuschließen. Wir haben eben die Idee, wenn ich längerfristig in einem Hotel wohne, dann möchte ich vielleicht auch in der Farbwelt sein, die mir am besten gefällt. Und so ist eben dieser theoretische Ansatz zu sagen, also wir haben unterschiedliche Welten, in der sich der Gast dann einbuchen kann. Das klappt natürlich mit bei einer hohen Auslastung dann nur begrenzt, aber zumindest ist so die Idee. Und das zieht sich in den Suiten auch durch. Dort haben wir das auch. Die Suiten sind als beides nutzbar, weil wir eben immer ein separiertes Schlafzimmer haben und den Wohn- und Essbereich. Das ist ja in der Suite dann auch durchaus probat, sage ich mal, in der heutigen Zeit und für die Stilgruppe, die wir ansprechen, eben zu sagen, dass man sich auch selbst verpflegen kann.

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25. 18:20
    Ronald M. Arndt

    Ja, von Anfang an, jetzt stehen wir bei über 100 Episoden, war so ein bisschen mein Ziel mit dem Hotel-Podcast aufzuzeigen, warum es denn so Sinn macht, ne, sich für die Hotellerie zu interessieren. Und deswegen möchte ich die Frage eigentlich immer gern zumindest mal kurz noch behandeln. Wie ging es da bei dir los, Tobias?

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26. 18:40
    Tobias Berghäuser

    Ja, ich war schon immer gerne Gastgeber. Also das fing schon zu Hause an, dass wenn wir irgendwie Familienfeiern oder Feste hatten, dass die diese Geselligkeit, das Zusammenkommen, das, was sich dann daraus ergibt, das fand ich immer, fand ich immer toll. Das war immer ein toller Vibe. Und dann komme ich ja, ich komme aus Wiesbaden ursprünglich, und natürlich ist der Nassauer Hof da immer das, das für mich auch das Tor zur Welt gewesen. Also wir haben dann da Familienfeste gefeiert, irgendwie zu meiner Konfirmation, und nach dem Abitur war schon entschieden, dass ich dahingehe. Aber es gab immer wieder irgendwelche Familienfeste, die wir dann da verbracht haben, und das war für mich immer, das hatte Grandezza, das war Wirklich, also das, das, da habe ich immer mit leuchtenden Augen gestanden. Und ja, als ich dann irgendwie vor Ende des Abiturs stand und es darum ging, was, was wollte ich machen, wollte ich ursprünglich, oder hatte ich zwei, zwei Überlegungen, gleich zu studieren oder erstmal eine Ausbildung zu machen. Und dann habe ich mich natürlich auch mit meinen Eltern abgestimmt, und dann war so die einhellige Meinung, mach erstmal eine Ausbildung, dann hast du was Ordentliches gelernt, und danach kannst du immer noch studieren. Und so habe ich dann auch gemacht. Und ja, dann habe ich mich im Nasserhof beworben und habe dann da die Stelle bekommen. Damals war das noch so, dass vor der Ausbildung musste man noch ein halbes Jahr Praktikum machen, damit man dann— dann vor der Ausbildung, ja, ja, genau. Und dann wurde im Prinzip entschieden, ob man jetzt die Ausbildung machen darf. Also das ist heute ein bisschen anders. Und ich muss aber auch dazu sagen, dass ich die Zeit also wirklich auf Händen trage. Ich habe da so viel gelernt. Das war eine großartige Zeit. Ich würde es immer wieder machen. Das hat ja einfach ganz große Freude gemacht. Und damals, das war also, ich habe es gerade erzählt, für mich Grandezza, große weite Welt. Ich kannte das aus Sicht des Gastes und der erste Tag des Praktikums führte mich dann Housekeeping-Spätdienst zum Putzen der öffentlichen Toiletten. Das war dann so: Willkommen in der Realität. Wie man aber heute hier sitzt, sieht, dass ich hier sitze, also es hat mir jetzt nicht, nicht geschadet und ich habe auch nicht hingeschmissen, das auch dazu zu sagen.

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27. 20:51
    Ronald M. Arndt

    Ja, na, ist glaube ich auch wichtig, um dann später so eine große Mannschaft, wie du sie jetzt hier hast, glaubwürdig zu führen.

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28. 20:58
    Tobias Berghäuser

    Ja, ich, ich zehre da seit jeher von, also schon während meiner Beratertätigkeit als auch jetzt. Das ist essenziell zu wissen, was bedeutet die Arbeit an der Basis, möchte ich es mal nennen, die ja genauso wichtig ist. Also wenn wir über Perfektion, über Ästhetik, über Sauberkeit sprechen, dann bin ich derjenige, der den, wie soll ich sagen, die Strategie vorgeben kann und dafür sorgen kann, dass alle so empowert sind, dass sie ihre Arbeiten bestmöglich ausführen können. Aber ich muss wissen, wie funktioniert es, wie wird es gemacht, und ich möchte auch ein Verständnis dafür haben, wie meine Mitarbeiter sich dabei fühlen, weil nur so kann dann am Ende des Tages irgendwie auch ein, auch ein Teamspirit da hervorgehen. Und da ist es halt immer, immer gut, wenn man mit jemand auf Augenhöhe reden kann und weiß, oder auch sich in sein Gegenüber reinversetzen kann und nicht da steht und sagt, ja, ich habe mal im Lehrbuch gelesen, das muss so und so und so gemacht werden. Das hat, das findet eine ganz andere Authentizität dann auch bei meinem Gegenüber.

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29. 22:03
    Ronald M. Arndt

    Mhm, wenn ich so in 5-Sterne-Häusern unterwegs bin, natürlich nicht immer nur im Hotel-Podcast, sondern auch in anderer Funktion. Da fehlt's mir so manchmal an den letzten paar Prozent, und da wirklich den Unterschied zu sehen. Ja, kann mir vorstellen, dass genau diese Denke mit deiner, deinem Konzept gut zusammenpasst, das wirklich zu schauen, das ist die Perfektion. Jetzt davon ausgehend überlegen wir uns, was ist am Ende das Detail, wo liegt's?

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30. 22:30
    Tobias Berghäuser

    Genau, also um mal ein Zitat von Horst Schulze zu sagen, in the race of, in the race of service, there is no finish line. Also wenn ich mir von Anfang an nur vornehme, 100% zu erreichen, werde ich vielleicht im besten Fall bei 95% rauskommen. Das heißt, ich muss also immer bereit sein, über die letzte Meile eigentlich noch hinauszudenken. Nur dann kann ich sie auch gehen. Und das muss natürlich behutsam sein, also weil jetzt kann man immer sagen, ja, wir müssen noch mehr und noch mehr und noch mehr. Irgendwann sind natürlich auch dem Ganzen natürliche Grenzen gesetzt und auch die Motivation des Teams da wirklich mitzuziehen. Also am Ende des Tages ist es alles, was wir in der Hospitality machen, eine Teamleistung. Natürlich ist es schön, dass ich der Kopf des Ganzen bin, dass ich die Strategien entwickeln kann, aber am Ende ist es ein Zusammenspiel. Das besteht aus Feedback, zu sehen, was funktioniert, was funktioniert nicht gut, immer wieder eine Reflexion.

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31. 23:30
    Ronald M. Arndt

    Am Ende ist es das Feedback, die Rückmeldung vom Gast und die leuchtenden Augen.

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32. 23:34
    Tobias Berghäuser

    Aber auch von den Mitarbeitern. Also eben ganz sensibel wirklich Mein Part, ich sehe mich oft eben eher so als Coach oder auch als Sparringspartner für meine Mitarbeiter, um dann nochmal nachzufragen und zu sagen, so, wie ist das einzuschätzen? Wie ist das zu sehen? Also ich versuche schon irgendwie den Großteil meiner Arbeitszeit, ja, ich sage mal, Front of House zu sein, ansprechbar zu sein, mich mit den Mitarbeitern auszutauschen, weil nur so kommt es zurück. Also ich versuche die Steuerung über Kennzahlen, obwohl mir das natürlich sehr liegt aufgrund meiner Beratertätigkeit, doch auf die Randstunden so zu konstruieren, damit ich mich um das tatsächlich Wichtige kümmern kann. Und das ist der Gast. Der Gast steht bei allem, was wir tun, im Zentrum unseres Handelns und das verändert sich auch. Also auch während Corona oder vor Corona versus nach Corona haben sich die Gastansprüche so stark und so rapide immer wieder verändert, ob das Ansprüche an Privatsphäre, an Hygiene, an Geschwindigkeiten, Thema Digitalisierung. Also das ist so in einem dynamischen Prozess, der auch so viel Geschwindigkeit aufgenommen hat. Da müssen wir uns immer wieder drauf einstellen und da müssen wir natürlich auch versuchen, immer vorne dran zu sein, damit ich meine Mitarbeiter auch dann entsprechend schon informieren kann und nicht erst Dinge aufkommen, wie einmal gegen— das ist ja kein Trial and Error, was wir hier machen, sondern zu sagen: Wir müssen ja irgendwie, wir müssen da mit vorne mitdenken, damit die Dinge erst gar nicht aufkommen oder dass wir die Dinge vielleicht schon lösen können, dass wir den Bedarf, also dieses Thema, so den Wunsch von den Augen ablesen, dass wir eben Bedarfe auch schon im Voraus erkennen und somit dann schon eine Lösung parat haben, wenn er aufkommt.

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33. 25:27
    Ronald M. Arndt

    Da kann ich mir das Bild vom Coach wirklich gut vorstellen, ja, beim Fußball eben an der Seitenlinie steht und so ein bisschen die Formation ändert, Tempo rausnimmt und eben schaut, was macht der andere.

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34. 25:36
    Tobias Berghäuser

    Genauso ist es.

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35. 25:37
    Ronald M. Arndt

    Hier in dem Fall eben, eben der Gast oder auch der Markt, ganz klar, ne. An was muss man denn noch so denken, wenn man Hotel komplett neu entwickelt und hier, hier baut? Was waren so die, so die wichtigsten Dinge am Anfang?

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36. 25:50
    Tobias Berghäuser

    Gut, also das, das hat ja auch, also so ein, so eine Projektentwicklung hat ja immer die unterschiedlichen Phasen, die auch, ja, wie soll ich sagen, notwendig sind, dann auch immer wieder einzuhalten. Also muss man sich auch Insoweit dann immer wieder bremsen und zu sagen, man darf da jetzt nicht zu weit gehen, nicht zu weit schon im Vorfeld irgendwelche Details festlegen, weil es kommen immer mal wieder Punkte, wo man anpassen muss. Wir haben zum Beispiel während der Bauphase, ich habe ja über diese Verteilung gesprochen, ersten 4 Etagen Hotel, letzten 3 Etagen Residences und Suiten, zum Beispiel uns dazu entschlossen, wir hatten es vorher quasi geteilt, ne, die ersten 3 Etagen Hotel, die restlichen 4 Residences und Suiten. Und wir haben dann tatsächlich während schon des laufenden Baus, haben wir die 4. Etage noch mal dem anderen Konzept zugeordnet, weil wir eben immer wieder uns reflektiert haben, immer wieder das durchgespielt haben, gesagt haben, ist es sinnvoll, und gesagt haben, nein, wir haben jetzt entscheidende Gründe dass wir es anders machen. Und ich glaube, in allem, was wir im Bereich tun, in der Hotellerie, der Anspruch zu sagen, ich möchte heute besser sein als gestern und morgen besser als heute, das ist so die oberste, ja, die oberste Maßgabe. Und das fängt schon beim Bau an. Also auch da, es ist am Ende des Tages immer auch eine Frage, was hat es für Kosten, zieht es für Kosten nach sich, aber Erstmal darf einem kreativen Ansatz nie Einhalt geboten werden, weil es ist immer alles möglich. Und wenn dann erstmal etwas gebaut ist, dann ist es so für die Ewigkeit, und dann wird sehr schwer, sich immer wieder operativ daran abzuarbeiten. Wir haben z.B., wir haben ungefähr 90% der Möbel, die wir hier verbaut haben oder mit denen wir das Hotel ausgestattet haben, folgen den Plänen unserer Innenarchitekten. Die wurden eben nach unseren Plänen angefertigt und wir haben das Hotelbett, haben wir 5-mal produzieren lassen. Also immer wieder, wir haben 5-mal den Prozess gemacht, weil es immer nicht gepasst hat. Da geht es jetzt gar nicht um die Optik, sondern es ging dann darum, dass das Handling einmal nicht gut war fürs Housekeeping. Wir haben sehr schwere Matratzen, wo man dann gemerkt hat, die müsste man da so rausheben und Da würde man sich die Finger einklemmen. Haben gesagt, funktioniert so nicht. So, dann waren die Kanten nicht in Ordnung, die Überhänge waren nicht in Ordnung, sodass der Gast sich im Zweifel, wenn er nachts irgendwie ohne Brille mal auf die Toilette muss, sich das Bein furchtbar stoßen kann. Also hatten wir immer wieder so Themen, wo wir gesagt haben, nein, wir sind noch nicht zufrieden, wir machen das noch mal. Und das haben wir, ich habe ja vorhin davon gesprochen, von dem Wort kuratiert, und das haben wir eben schon beim Bau angefangen, uns immer wieder die Frage zu stellen, ist das, was wir gebaut geplant haben, so auch praktisch erfüllt es den Nutzen, den wir uns eigentlich davon erhoffen. Und darüber hinaus haben wir dann eben das Glück gehabt, dass wir mit den Architekten Axel und Rolwin aus Potsdam wirklich sehr erfahrene und gute Architekten haben, die halt so ein hohes Maß an Ästhetik da haben immer einfließen lassen, dass am Ende dann eben wirklich ein sehr schönes Produkt rausgekommen ist.

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37. 29:07
    Ronald M. Arndt

    Am Ende eine Menge Arbeit, ne, für erstmal nur ein Haus. Ist das schon?

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38. 29:12
    Tobias Berghäuser

    Ja, ist es, aber Also nochmal, der Anspruch ist ja eben, alle zufriedenzumachen, den Gast und den Eigentümer. Und irgendwie, wenn man das jetzt mal in so einem Geldfluss sieht, dann bringt der Gast das Geld rein und am Ende soll das dann natürlich auch irgendwie weitergehen zum Eigentümer. Und wenn das dann zwischendrin eben aufgezehrt wird, weil es nicht funktioniert, weil entweder die Ästhetik und der Anspruch nicht stimmt oder weil die Ausführung so schlecht ist, dass sich so eine hohe Maintenance habe, dass ich kaum hinterherkomme, dann ist es schlecht. Und deswegen lohnt es sich dann im Vorfeld auch, sich intensiv damit auseinanderzusetzen.

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39. 29:50
    Ronald M. Arndt

    Lass noch mal ein bisschen auf eure Gäste eingehen. Also welchen Teil des Berliner Hotelmarkts, den fischt ihr euch so raus? Was hängt es oft auch mit KPM, mit der Manufaktur zusammen, oder gar nicht mal so?

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40. 30:04
    Tobias Berghäuser

    Ja, Wenig, um da ganz offen zu sein. Das ist auch nicht unser Anspruch. Unser Anspruch ist, dass wir als Hotel eigenständig auf dem Hotelmarkt funktionieren und uns da behaupten und KPM eben nur noch ein Add-on ist, was unserem Haus eine gewisse Seele und einen gewissen Charakter verleiht. Wir haben im September 2019 mit dem Soft Opening gestartet, 2 Etagen, waren dann zum ersten Lockdown mit 4 von 7 Etagen fertig. Warum sage ich das jetzt? Weil wir noch sehr domestic sind. Also wir sind stark von deutschen Gästen nachgefragt. Wir haben ungefähr 90% unserer Gäste sind deutsch. Von den 90% sind ungefähr 85% Businessgäste. Unser Anspruch oder unser Ziel ist es, deutlich internationaler zu sein, auch einen höheren Anteil von Leisuregästen zu erhalten. Das heißt, wir sind in einer anderen Marktposition heute, als wir das ursprünglich geplant haben, weil wir nicht die Mittel hatten und nicht die Zeit hatten. Also Mittel im Sinne der Möglichkeiten überhaupt. Also immer ein Beispiel: Das Opening war geplant für Mitte 20 mit einem großen Opening, wie man das eben so kennt aus der Hotellerie. Wir hatten Corona, wir konnten kein Opening machen. Während andere ihre Abteilungen oder ihre Mitarbeiter in Kurzarbeit geschickt haben und dann zum Restart wieder reaktiviert haben. Und das unabhängig davon, ob das die gleichen Mitarbeiter waren oder neue, aber die Prozesse gab es schon. Wir hatten diese Prozesse noch gar nicht. Wir waren in der Opening-Phase, dann kam Corona, dann sind alle in Kurzarbeit. Ich habe Rezeption gemacht, ich habe Frühstück gemacht, ich habe Mittagessen gemacht, und ich hatte eine Reinigungskraft hier. Und dann haben wir noch ein bisschen die Fertigstellungsarbeiten begleitet. Das war völlig aberwitzig. Da plant man 3 Jahre auf die Hoteleröffnung hin und dann ist kurz nach dem Soft Opening—

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41. 32:01
    Ronald M. Arndt

    hast das Trikot auch angehabt, ne?

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42. 32:03
    Tobias Berghäuser

    Ja, Trikot, Kochmütze, alles. Ja, da hat sich dann die Ausbildung wieder bezahlt gemacht. Ja, ja, war sehr spannend, weil das war so ein bisschen das Gefühl, als wäre man so ein Herbergsvater. Man hat einen sehr intensiven Austausch mit den Gästen gehabt. War auch interessant, weil auch für die weitere Fertigstellung, wir ja nochmal so ein Live-Feedback hatten. Also das muss man sagen, das ist wirklich etwas Positives in der Krise gewesen, dass wir eben ein sehr direktes Feedback von den Gästen hatten und natürlich ich, der das eben maßgeblich mitgeplant, mitentschieden hat, wie was wo gemacht wird, dann zu merken, wie kommt denn das, was wir uns überlegt haben, beim Gast an? Und da konnten wir dann doch an der einen oder anderen Stelle noch mal nachjustieren und sicherlich so eben auch in unserem Anspruch, da das Wesentliche in Perfektion abzubilden, ein Stück weit näher zu kommen.

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43. 32:54
    Ronald M. Arndt

    Jetzt brauchen wir keine Pandemie, aber eigentlich ein guter Ansatz, ja, so ein bisschen in der Ruhe das direkte Feedback von den ersten Gästen einzusammeln, um dann noch mal—

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44. 33:03
    Tobias Berghäuser

    Bitte, bitte keine Pandemie, das ist auch wirklich eine schlimmere Vorstellung. Also die ganze Branche ist ja wirklich extrem gebeutelt davon, aber ich kann nur sagen, so aus dem Soft Opening heraus in, in den Lockdown zu gehen. Also schlimmer hätte es eigentlich nicht kommen können.

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45. 33:20
    Ronald M. Arndt

    Ja klar.

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46. 33:20
    Tobias Berghäuser

    Ja, und wir saßen im April 2020, saßen wir hier, und wenn du mich da gefragt hättest, wann kommen die Gäste zurück, dann hätte ich gesagt, ich weiß nicht, ob jemals wieder Gäste hierher kommen. Also es war gespenstisch. Wir warten, wir waren da, war dann auch zu dem Zeitpunkt des ersten Lockdowns war ITB Wir hatten Voranreisen, die haben alle gecancelt, und man hat rausgefunden, dachte, die ganze Welt bricht zusammen. Also man ist ja so on fire bei so einer Hoteleröffnung, weil einfach so viel Prozesse auf einmal oder so viel Zahnrädchen ineinander.

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47. 33:50
    Ronald M. Arndt

    2020, ne?

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48. 33:52
    Tobias Berghäuser

    Übergang, also September 2019, diese 2 Etagen.

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49. 33:55
    Ronald M. Arndt

    Ich erinnere mich, da gab's dann von der ITB irgendwie 3, 4 Tage vorher noch so ein Formular mit Fragen, ob man die letzten Tage in China war und sowas mal ausfüllen sollte. Also wirklich völlig, bis er dann abgesagt wurde.

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50. 34:07
    Tobias Berghäuser

    Ja, völlig, völlig verrückt. Und wir hatten, also auch da, es gibt wirklich lustige Geschichten, also lustige oder tragische Geschichten. Wir hatten in dem Sommer davor, in 2019, hatten wir einen Jahrhundertregen hier in Berlin, und wir hatten an der Fassade noch ein Gerüst stehen. Da war so ein bisschen Bauschutt in die Kanalisation, und die Kanalisation hat es nicht geschafft, eben diese Wassermassen abzuhalten, und dann ist uns die Tiefgarage und das ganze Untergeschoss vollgelaufen. Das heißt, wir mussten den ganzen Trockenbau— das war im Juli, glaube ich— im Juli mussten wir den gesamten Trockenbau raus, mussten trocknen und mussten dann das alles wieder neu bauen. Das ist im März 20 fertig gewesen. Also da sind Dinge zusammengekommen, die man sich so eigentlich gar nicht vorstellen kann.

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51. 34:54
    Ronald M. Arndt

    Also du hast dir wirklich hier dein Meisterstück geschaffen, um in der Handwerkssprache zu bleiben.

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52. 34:59
    Tobias Berghäuser

    Ja, so ein bisschen. Und man möchte sagen, man ist auf jeden Fall jetzt mit allen Wassern gewaschen.

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53. 35:05
    Ronald M. Arndt

    Ich kann mich irgendwie noch gut erinnern an die, die Zeit, wo eben der Herr Woltmann dann am Ende auch KPM übernommen hatte und hier eben die wirtschaftlichen Schwierigkeiten aufgekommen waren. Das war so irgendwie so zu Beginn meines Studiums, und ich habe mich, weiß nicht, einfach gefreut, ne, für so eine traditionelle Marke, dass, dass die nicht, nicht stirbt, sondern dass es da weitergeht und das am Ende natürlich auch jemand mit, mit Know-how und mit den Möglichkeiten danach, danach greift. Jetzt hast du gesagt, das Thema Branded Wohnen, Branded Living ist jetzt im Kommen, gell? Gerade kriegt man irgendwie Mercedes-Benz-Wohnungen angeboten. Also da habt ihr schon wirklich gut, ja, eine gute Vorahnung gehabt. Und vorher habe ich gesagt, du hast dir ja irgendwo eine Blaupause geschaffen. Ja, mit diesem perfektionistischen Ansatz. Kann es sein, dass da irgendwann noch mal ein KPM Hotel an einem anderen Ort entsteht?

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54. 36:08
    Tobias Berghäuser

    Ja, das kann sein. Wir sind da sehr aufgeschlossen und schauen uns immer auch mal wieder Objekte an. Städte, die für uns in Frage kommen, sind z.B. Hamburg oder München, auch Berlin. Also wir haben uns auch in Berlin schon noch weitere Objekte angeschaut. Allerdings ist da auch ganz klar, das muss eine Symbiose sein. Also bei einer Bestandsimmobilie muss es, es muss das besondere Etwas sein, sodass sich eben dieses Konzept wirklich auch weiterführen lässt auf so einem hohen Individualitätsgrad mit einem eben sehr hohen Anspruch auch an die Qualität. Das ist die Geschichte der KPM, gibt relativ viel Spielraum, da tatsächlich auch immer wieder ein passgenaues Element zu finden, sodass eben da auch eine— bei Branded Properties ist ja auch das Thema Authentizität ganz wichtig. Also auch da wieder, wenn jetzt— ich will jetzt kein Markenbashing betreiben, ne, aber wenn jetzt, nehmen wir mal die von dir angesprochene Mercedes-Benz Residential, Da muss man sich schon genau überlegen, ja, welche Armaturen sind in den Bädern verbaut, welche Backöfen sind in den Küchen verbaut, welcher Küchenhersteller kommt in Frage. Also da gibt's ja schon ganz viele Punkte, die man eben berücksichtigen muss, damit das am Ende dann auch glaubwürdig ist und nicht einfach nur ein Logo draußen an der Fassade prangt, der Vermarktung einfach hilft. Genau, also das wird nicht funktionieren. Und auch das Konzept der Branded Residences ist ja tatsächlich damit eben auch ein ja, eine höhere Rendite zu erwirtschaften und auch eben das Versprechen, dass der höhere Einstandskurs auch immer wieder dazu führen wird, dass nachher ein höherer Verkaufspreis zu erzielen ist. Und das geht natürlich nur, wenn ich meine Qualität halte. Wenn ich da so ein Squeeze-out betreibe, dann ist das relativ schnell vom Tisch, das Thema.

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55. 38:06
    Ronald M. Arndt

    Ich würde gerne mal auf den Menschen zu sprechen kommen.

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56. 38:10
    Tobias Berghäuser

    Ganz wichtiger Faktor, ganz, ganz wichtig.

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57. 38:11
    Ronald M. Arndt

    Ja, dann haben wir die, die Hardware und dann macht am Ende die Seele eines Hauses, und auch eines neuen Hauses natürlich, in erster Linie der Mensch aus.

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58. 38:21
    Tobias Berghäuser

    Ja, absolut.

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59. 38:21
    Ronald M. Arndt

    Und das waren schöne Beispiele, die du vorgenannt hast, mit dass die Rezeption beispielsweise das Zimmer abnimmt. Wie kitzelt man da so die, die Energie und die Motivation dann doch irgendwie immer wieder aus seinem, aus seiner Mannschaft raus?

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60. 38:34
    Tobias Berghäuser

    Also als Coach, ja, genau, genau. Also auch das, da ist wieder das, das Bild des, des Coaches und auch vielleicht sogar das, das Fußballer- Fußballtrainers. Das kennt man jetzt auch, jetzt vor der EM natürlich, wir sind, werden wir wieder 80 Millionen Fußballtrainer. Also nein, aber Spaß beiseite, das ist eine schon eine sehr gute Analogie, denn ich muss eben versuchen, zum einen meinen Mitarbeitern zu ermöglichen, erstmal den Job gut zu machen. Das bedeutet, dass ich ihnen vom Setting, von den Arbeitsmaterialien und auch von den, von den Arbeitsprozessen das so kreieren muss, dass sie überhaupt die Zeit haben, auch am Gast zu sein und auch in dem Moment zu sein. Also jeder kennt es, und auch in der heutigen Zeit ist es ja leider gang und gäbe, dass das Thema Dienstleistungen viel mehr auf den Kunden abgewälzt wird. Also auch in allen digitalen Anwendungen, wo eine Dienstleistung stattfindet, die wird ja im Prinzip damit erübrigt, weil ich die Dienstleistung selbst mache. Jetzt sind wir in der Premium-Hospital, Luxury-Hospitality natürlich an einem Punkt, wo ja genau die Dienstleistung der entscheidende Grad der Differenzierung ist. Also muss ich Situationen schaffen, in denen der Mitarbeiter aus dem Herzen heraus wirklich sagen kann, herzlich willkommen, und auch in dem Moment ist und nicht schon im Hinterkopf hat, okay, jetzt muss ich noch das und das und das machen, und eigentlich ruft der Kollege von hinten und das Telefon klingelt noch. Also muss ich sehen, dass ich das so entzerre, dass der Mitarbeiter wirklich den Gast, dass er individuell auf den Gast eingehen kann. Das ist schon mal die erste Voraussetzung. Dann geht es darum, dem Mitarbeiter auch verständlich zu machen, warum seine Position so wichtig ist und was sein Zünglein quasi an der Waage ist, um dem Gast einen guten Aufenthalt zu verschaffen. Ich bin immer, also ich versuche immer auch die Positionen mit Mitarbeitern zu besetzen, die die richtige Haltung haben. Wir haben auch Mitarbeiter, die Quereinsteiger sind, die wir anlernen und wo wir uns auch gerne die Zeit nehmen, aber wo wir einfach von vornherein merken, die haben, ja, die sind gerne Gastgeber, die haben eine herzliche Art und Weise. Bis sie das Hotelsystem bedienen können, das kriegen wir hin. Das Wichtige ist, wie gehen die mit Themen um und auch das Thema, wenn dann eben mal was nicht so funktioniert, wenn wir dann mal nicht perfekt sind. Auch dann ist die Frage, wie geht man damit um? Wird das Problem und der Mensch, der vor mir steht, gesehen, oder wird nur versucht, den jetzt möglichst schnell irgendwie wegzuwischen? Und da mache ich es gerne so wie unser— ich mache es immer so gerne wie unser Kooperationspartner Porsche. Ich war mal auf einer Werksführung und da sagte mir, also Porsche macht keine Fehler, wir haben eine Nullfehler-Policy. Und dann bin ich hellhörig geworden, dachte, jetzt bin ich gespannt. Das ist ja schon ein hoher Anspruch und eine taffe Aussage. Dann sagt er, also Wenn bei uns ein Fehler entsteht, dann endet der Fehler bei dem, der ihn entdeckt. Und das ist eigentlich so genial wie einfach. Und genauso versuchen wir auch zu arbeiten. Das heißt also, jeder ist im Prinzip dafür verantwortlich, dass wenn ein Fehler auftaucht, dass er diesen Fehler beendet und nicht weiterschleppt. Weil nehmen wir mal das Beispiel, also eine Reservierung, da wird ein Fehler gemacht, kann immer mal passieren. Das wird dann bei Voranreise gesehen, aber wird irgendwie schludrig behandelt und der Gast steht da und hat dann eben nicht das, was er ursprünglich bestellt hat. Das heißt, dieser Fehler hat sich über mehrere Male durchgeschlichen und der Gast kommt und ist im ersten Moment unzufrieden. Und genau das darf nicht sein, weil dann diese Unzufriedenheit spiegelt sich ja auch wieder auf den Mitarbeiter am Frontdesk. So, das heißt, ich muss eine Situation, da bin ich wieder bei meiner Positivspirale, ich muss eine Situation schaffen, womöglich die Kommunikation zwischen Gast und Mitarbeiter immer positiv geprägt ist. Dann entstehen tolle Dinge für beide Seiten. Der Mitarbeiter ist motiviert, weil er Anerkennung bekommt in dem, was er tut. Und der Gast ist natürlich happy, weil er gesehen wird, weil er— es wird erkannt: Hat er es eilig? Möchte er jetzt vielleicht ein bisschen unterhalten werden? Möchte der irgendwie noch eine Zusatzinformation? Will er weitergereicht werden an den Concierge oder, oder, oder? Da stehen positive Dinge und genau darüber können wir uns nachher auch dann am Markt wieder abheben, weil ein Gast rausgeht und sagt: Das war toll. Hier bin ich irgendwie anders behandelt worden. Da erinnert er sich dran, wenn er das nächste Mal in Hamburg aufwacht und sagt: Ich muss ja wieder nach Berlin, dann denkt er ans KPM Hotel. Und der Mitarbeiter, der geht nach Hause und sagt, ja, heute hatte ich einen tollen Tag, ich habe Motivation bekommen. Und ich mache gerne immer so ein Beispiel, das ich wirklich so prägend für diese Situation fand. Wir hatten einen Stammgast und der hat sich eben oft auch mit unseren Mitarbeitern ausgetauscht. Das ist mein heutiger Director of Operations, der war damals noch Front Office Manager, und er hat zur Abreise, hat der Gast ihm 2 Tickets, 2 Jahreskarten für den Zoo geschenkt. Weil er eben in dem Gespräch mitbekommen hat, oder in dem Austausch mit dem, mit dem Mitarbeiter, dass er gerne mit seinen Kindern in den Zoo geht. Und ich finde, sowas ist, das ist, das ist Wertschätzung. Und das ist viel, viel eine viel größere Wertschätzung, als wenn jetzt jemand einen 100-Euro-Schein oder, oder 200€ oder 500€ auf den Tisch legt. Das ist im Prinzip austauschbar. Aber zu sagen, ich habe zugehört, und auch der Gast hat zugehört, und hat sich das zu Herzen genommen, weil er ihm eine persönliche Freude machen wollte. Also das versuchen wir natürlich in unserem Job, aber es ist schön, wenn das auch zurückkommt. Und ich glaube, Freundlichkeit ist nie eine Einbahnstraße und deswegen funktioniert das gut, wenn das im Miteinander stattfindet. Und das sind dann eben auch die Punkte, warum jemand vielleicht bereit ist, dann eben auch im Schichtdienst zu arbeiten oder dann auch, wenn andere frei haben, reinzukommen, weil weil darüber eine Motivation besteht und darüber entsteht auch ein gewisser Spirit, dass alle da unten stehen und eher lächeln, als dass sie salopp gesagt irgendwie mit einem, mit einem, mit einem, mit einem schlecht gelaunten Gesicht da rumlaufen, ne.

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61. 44:26
    Ronald M. Arndt

    Passiert da viel über so eine Art Kabinenansprache auch ab und an? Das heißt, wo du einfach—

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62. 44:31
    Tobias Berghäuser

    ja, na ja, also wie kriegt man sonst diese Einstellungsweise an die einzelnen Personen? Die Kabinenansprache, die gibt es jeden Morgen. Wir hatten da vorhin kurz drüber gesprochen. Die erste Amtshandlung morgens ist, dass ich eben einmal durchs gesamte Haus laufe und zum einen die Mitarbeiter begrüße, aber zum anderen eben auch schaue, nach den Details gucke. Und dann gibt es eben jeden Morgen mit allen Abteilungsleitern ein Morgenmeeting, wo wir uns austauschen, wo natürlich eben dann auch solche Themen immer wieder besprochen werden. Also zum einen werden eben die Beschwerden der letzten des letzten Tages besprochen. Und dann natürlich dann auch immer wieder, ja, das wird dann immer wieder auch wie beim Fußball eben trainiert und geguckt, wie können wir es anders machen, wie hätten wir es lösen können, um dann nach Möglichkeit eben einen Fehler immer nur einmal zu machen. Zumindest ist so der Anspruch. Das funktioniert auch nicht immer, aber das hilft schon, wenn wir das immer wieder, immer wieder kommunizieren. Und natürlich ist auch das Thema Onboarding ein entscheidender Baustein, also zu sagen, ja, die, oder eigentlich fängt es schon vorher an zu sagen, auch in der Kommunikation, wie machen wir eine Ausschreibung, wie findet das Vorstellungsgespräch statt, was ich führe. Also klar, auch mit den Abteilungsleitern, aber ich bin schon dabei, weil es mir eben auch immer wichtig ist zu sehen, welcher Mensch ist da und passt der Mensch so in unser, eben vom Mindset auch in das Gefüge. Das finde ich schon immer ganz wichtig, und weil ich, weil das mir auch immer wichtig ist, Wir sind ja heute in der Zeit, wo sich auch das Unternehmen vorstellt und ich mich dann auch vorstelle und aber auch, das muss ich ganz klar sagen, auch ganz klar meine Erwartungen formuliere. Und das mache ich gerne immer schon im Vorstellungsgespräch, damit es dann da auch gar keine großen Überraschungen gibt. Wir haben einen gewissen Anspruch und den Anspruch können wir eben nur erfüllen oder versuchen zu erfüllen, wenn wir uns auf gemeinsam, auf ein gemeinsames Ziel und auch auf einen gemeinsamen Weg verständigen. Das heißt nicht, dass dass da Feedback willkommen und nicht willkommen ist, oder dass Anpassungen, gute Ideen sind immer willkommen, aber trotzdem gibt es gewisse Erwartungen, die werde ich, die formuliere ich dann im Vorfeld schon. Und dann erkennt man schon, okay, wir finden eine gemeinsame Basis und wir haben eben Lust, gemeinsam dieses Projekt nach vorne zu bringen. Und dann funktioniert das auch. Das heißt, wir haben also auch da, wir haben kaum Leute, die kommen und dann nach paar Wochen wieder gehen, sondern das ist dann relativ schnell dann auch klar, ob das passt oder ob das nicht passt. Und das führt dann eben auch zu einem sehr stabilen Team. Also das muss ich sagen, toi toi toi, dass das Team sehr stabil ist.

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63. 47:04
    Ronald M. Arndt

    Ja, du hast so eine ganz klare Vorstellung, wie für dich Premium Hospitality auszusehen hat. Ja, und klar, du bist auch der Analytiker, sage ich mal, und das ist einfach dein, dein, dein Weg. Porsche war ein Beispiel, wo du dir Inspiration geholt hast. Gibt's andere Vorbilder noch? Die du—

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64. 47:22
    Tobias Berghäuser

    ja, also da gibt's, gibt's natürlich gewisse, gewisse Herren in der, in der Hotellerie. Also ich hatte vorhin schon mal gesprochen, Horst Schulze ist natürlich absolut beeindruckend, was er mit Ritz-Carlton geschaffen hat. Die Idee, die er, die er da, die Ideen, die er hatte, den Ansatz eben, wie er auf, auf Gäste eingeht, großartig. Ja, mein, mein Lehrvater Karl Nüßer, mit dem ich heute immer noch im regelmäßigen Austausch stehe, hat mich sehr geprägt. Toller Gastgeber. Ja, also da gibt es schon einige Menschen auf dem Weg, die mich beeinflussen. Und natürlich auch, da ziehe ich meine große Motivation raus, ist das tagtäglich der Austausch mit den Gästen. Also das Schöne ist, dass wir als Hotelier ist ja natürlich, mit, mit unterschiedlichsten Menschen aus unterschiedlichsten Nationen, mit unterschiedlichen Jobs aus dem C-Level-Bereich in Kontakt und in Austausch kommen und zu erfahren, wie andere Business Cases funktionieren, wie, wie das Mindset ist, wie, wie Lösungsansätze gefunden werden. Das ist ja pure Motivation für mich, weil da kann man immer adaptieren, und auch so ein bisschen sehen, also so ein bisschen zu sehen, so was hält denn die Welt zusammen und eben nicht nur in der eigenen Bubble unterwegs zu sein, zu sagen, ja, ja, so wie ich das denke, so funktioniert die Welt. So ist es ja nicht. Also dieser Austausch und dieser Wissenstransfer, der da stattfindet, das ist einfach großartig.

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65. 49:03
    Ronald M. Arndt

    Da sind wir wieder beim Nassauer Hof, wo wir am Anfang begonnen haben. Wo sich die Welt einfach trifft und austauscht. Und ich freue mich für dich, dass du dir hier diesen Ort geschaffen hast.

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66. 49:13
    Tobias Berghäuser

    Danke.

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67. 49:15
    Ronald M. Arndt

    Und ja, schauen wir mal, wohin die Reise noch führt. Ausgeschlossen wurde ja nichts im Podcast. Und ja, dafür wünsche ich dir und deinem Team vor allem alles, alles Gute, lieber Tobias.

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68. 49:27
    Tobias Berghäuser

    Danke, ich freue mich, wenn wir uns wiedersehen und wiederhören.

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69. 49:29
    Ronald M. Arndt

    Danke dir, bis zum nächsten Mal.

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70. 49:31
    Tobias Berghäuser

    Bis zum nächsten Mal, danke.

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